ريادة الأعمال

لم تعد الحوافز التقليدية مثل المكافآت المالية أو العطلات الكثيرة كافية للاحتفاظ بالمواهب الشابة. أصبحت الفرص التي تقدمها الشركات لتطوير المهارات المهنية وتحقيق التوازن بين الحياة والعمل هي ما يميز بيئة العمل الجذابة. على سبيل المثال وفقاً لأحدث إحصائيات استثمرت أمازون أكثر من 1.2 مليار دولار في برامج تطوير المهارات، مما ساهم في تحسين معدلات الاحتفاظ بالموظفين بنسبة 48%، وفقًا لموقع About Amazon. https://www.aboutamazon.com/news/workplace/our-upskilling-2025-programs بيئة العمل المرنة التي تتيح للموظفين التكيف مع احتياجاتهم الشخصية أصبحت أيضا عامل محوري في جذب

لأوضح فكرتي سأضرب مثال مديرين بنفس الشركة، ولكن مستوى الإدارة لديهم متفاوت، أحدهم دقيق جدا متطلب ويريد كل شيء كما يقول الكتاب وأكثر، يعلم ويدرب فريقه، لكن يظل الفريق مهما تطور ما زال أمامه الكثير ليقدمه ويعالجه، لأنه بالنهاية يقيس أداء الفريق ومهاراته على نفسه، وقد يكون بفريقه كوادر ممتازة ولكن يظلوا بنظره أمامهم الكثير ليتعلموه ويطوروه، والمدير الثاني جيد جدا ولكن ليس بكفاءة وخبرة وأداء المدير الثاني، وهذا يجعله معايير واقعية أكثر من المدير المحترف، ويعطي مساحة لفريقه، والمتميز

للشركات الضخمة ذات العدد الكبير من الفروع، والعدد الهائل من الموظفين سياسة مثيرة للجدل؛ وهي إلزام موظفي الخزينة بكل فرع، والموظفين الذين يتسلمون سيارات ودراجات بخارية؛ بالتوقيع على إيصال أمانة بمبلغ كبير. تلجأ الشركات لذلك لتضمن عدم تعرضها للسرقة، بسبب عدم وجود وسيلة قاطعة للتحري عن أمانة كل موظف جديد يتم تعيينه، وبسبب وجود عدد هائل من الموظفين. ويكون ذلك شرط من شروط الوظيفة، وتطلبه أغلب الشركات، ويوافق عليه الموظف لعدم وجود بدائل. ما رأيك في هذه السياسة، وما مقترحاتك

كل عمل تجاري تحدث فيه دورة للمنتجات: حيث تأتي من البداية فيقوم العاملون بفرزها ومطابقتها مع الفواتير، وترتيبها على الرفوف. يأتي بعد ذلك دور قسم الفواتير لإدراج المنتجات على النظام الإلكتروني وإضافة أرصدة المنتجات الجديدة إلى رصيد المنتجات السابقة. بعدها دور نقطة البيع؛ للتعامل مع المشترين وتسجيل كل عبوة يتم بيعها وتحصيل ثمنها، ويتم خصم رصيدها من رصيد المنتجات الحالي. وحيث أن الشركات النشيطة تقوم بعمل جرد دوري كل فترة، للمطابقة بين أرصدة المنتجات الموجودة فعلياً على الأرفف، وبين أرصدتها

تتجلى أعظم التحديات في المعارك الخفية داخل عقولنا. لسنا مرهقين من العمل بحد ذاته، بل من ذاك الشعور الثقيل بالأعمال المعلقة، والمهام التي تقف على حافة الإنجاز دون أن تكتمل. كل مشروع غير مكتمل ليس مجرد عنصر مؤجل في قائمتك اليومية، بل هو حبل يشد عقلك للخلف، يمنعك من التقدم بحرية، ويُثقل خطواتك نحو الإبداع والابتكار. ريادة الأعمال ليست عن فعل كل شيء، بل عن اختيار ما يُحدث الفرق الحقيقي. وضوح الأولويات ليس مهارة فحسب، بل فلسفة تنظم الفوضى وتحول

ينشأ تحدي في بيئات العمل عند تعيين مدير أصغر سناً بفارق كبير عن المجموعة العاملة، فقد يتبادر في أذهانهم: كيف لهذا الشخص قليل الخبرة أن يديرنا؟ وتبدأ تعطيلات العمل في الحدوث، بسبب عدم رغبة العمال للتعاون مع المدير صغير السن، إما لشعورهم أنهم أكثر خبرة، أو لإحساسهم أنه لا يجب على شخص أحدث سناً أن يوجه لهم التعليمات. ويجد المدير حديث السن تحديات وعقبات أمامه، فمن ناحية يرغب في تقديم الاحترام والتقدير لمن يكبروه سناً، وفي نفس الوقت يجد أنه

بسم الله الرحمن الرحيم السلام عليكم ورحمة الله وبركاته إخواني وأخواتي الأعزاء، أنا على أعتاب اتخاذ خطوة جديدة في حياتي المهنية، وهي دخول عالم الاستثمار والتجارة. أمتلك رأس مال معينًا، وأتمتع بالجُرأة الكافية للإقدام والمجازفة من أجل تحقيق النجاح. ولكن، وكما هو حال أي بداية جديدة، أواجه تحديات تتعلق بنقص الخبرة في عالم التجارة. أسئلتي الأساسية تدور حول كيفية ضمان استرداد رأس المال الذي سأستثمره في المشروع، وأيضًا كيفية تحقيق الأرباح التي تُعد الهدف الأسمى لأي استثمار. لذلك، أوجه ندائي

مرت سنه ونصف على مشروعي الصغير مكتبه صغيره في حسب شعبي والحمدلله استفدت كثير من ملاحظاتكم ونصائحكم بس هناك مشكله هو تذبذب المبيعات كيف يمكننا جذب العملاء وزيادة المبيعات في ضوء الركود لأن المكتبه كما تعرفون موسميه

عند اتخاذ قرار تصعيد الموظف الأول ليكون قائد الفريق، تثار العديد من التساؤلات حول جدوى هذا الاختيار في ظل وجود موظفين أكفاء قد يكون لديهم مهارات قيادية أعلى. قد يبدو أن تكريم الموظف الأول لدوره التأسيسي هو القرار الأنسب، ولكن قد يكون لذلك تأثيرات سلبية على ديناميكيات الفريق. الموظف الأول قد يفتقر إلى المهارات القيادية التي تتطلبها إدارة فريق متنوع من الأفراد الأكفاء، مما قد يؤدي إلى تراجع الابتكار وكفاءة العمل الجماعي. من جهة أخرى، تصعيد الموظف الأول قد يساهم

هناك من يسلك الطرق المألوفة، وهناك من يغامر في استكشاف المجهول. الأسواق الرمادية تمثل تلك المساحات غير التقليدية التي تُخفي فرص ضخمة لا يلاحظها الجميع، لكنها تتطلب شجاعة وابتكار لتُستغل. تخيل سوق تنبض بالاحتياجات غير الملباة، حيث الابتكار ليس خيار بل ضرورة. هذه الأسواق ليست مخالفة للقوانين، لكنها خارجة عن المألوف، ما يجعلها بيئة خصبة للشركات الناشئة التي تبحث عن التميز من خلال حلول ذكية ومبتكرة. ورغم التحديات التي قد تنطوي عليها، مثل العقبات القانونية أو غياب البنية التحتية، إلا

كنا بنقاش البارحة حول هياكل الرواتب، وكيفية وضعها وعلى أي أساس يتم ضبطها، واختلفنا عند هذه النقطة وهي المساواة أو عدم المساواة بين الموظفين بنفس الوظيفة في الرواتب. بالنسبة لي، لقد عملت بقطاعين، القطاع الحكومي والخاص، الحكومي يوحد الرواتب لكل الأشخاص الذين توظفوا بنفس العام، والزيادة السنوية واحدة للجميع، يعمل أولا يعمل، مجتهد أم يجلس على الكرسي يراقب، متعاون أو لا لا يوجد أي فرق تماما، لذا قلة من يعمل بحب وإخلاص وتفاني، لأن الكل متساوي بالنهاية، وهذا على عكس

تختلف أسباب فصل الموظفين من عملهم، منها أسباب تتعلق بسلوك الموظف: مثل سوء التصرف مع الزملاء أو المديرين. أو التحريض على النزاعات بين الموظفين. أو أسباب تتعلق بحقوق الشركة: مثل العمل في شركة منافسة بنفس الوقت. أو استهلاك موارد الشركة. أو ضعف الأداء وعدم تحقيق الهدف من الوظيفة. أو بسبب مخالفات قانونية: كالسرقة أو التزوير. أو إفشاء أسرار العملاء وخيانة الأمانة. وعلى حسب فداحة المخالفة قد تعطي الشركة للموظف إنذار نهائي، أو تنهي خدمته مباشرة. بين الالتزام بحماية المؤسسة والحقوق

أخطأت في شركة سابقة عملت بها كصانع محتوى حين قد واجهت أخطاء وتجاوزات مديري بشأن جودة ما نصنع، تنبيه المدير أدى مباشرةً إلى توتر العلاقة معه وشعرت بأن ابتسامته اختفت من على وجهه مباشرةً، وعرفت أن هذا أمر قد يؤثر على مستقبل التعاون بيننا وفعلاً قد حدث ما توقعت به. العلاقة الجيدة يعني خلق بيئة عمل أكثر استقرار وراحة، بالعموم جوهر أي استقرار وراحة بين أي اثنين هو عدم تعريتهما لبعضهما البعض، يعني الانتقاد. ولذلك أنا بتّ أترك زملائي هم

"اتبع شغفك" هذه العبارة التي يرددها الجميع وكأنها الحقيقة المطلقة، يُنظر إليها غالباً كمنهج حياة يجب أن نتبعه بلا تردد أو تساؤلات. في الحياة العملية الأمر أكثر تعقيداً. عندما يُنصح شخص ما بمتابعة شغفه، يُفترض أن ذلك سيؤدي إلى النجاح والسعادة. لكن الحقيقة التي يتجنب الكثيرون الاعتراف بها هي أن الشغف ليس خطة عمل، وليس استراتيجية، بل هو مجرد شرارة أولى، قد تضيء لك الطريق أو تحرقك إذا لم تُحسن استخدامها. الأسواق لا تكترث بما تحبه أنت شخصياً هي تهتم

إرهاق القرار هو ذلك الشعور الذي يعيشه رائد الأعمال بعد سلسلة طويلة من الاختيارات التي يجب أن يتخذها، ليجد نفسه في لحظة ما عالقًا بين الجبلين: قرارات لا تنتهي وضغط مستمر لا يزال يعصف به. إذا كان في البداية اتخاذ قرار يبدو وكأنه مجرد خطوة بسيطة، فإن تراكم هذه القرارات الصغيرة مع مرور الوقت يمكن أن يُثقِل كاهل العقل ويجعله عاجزًا عن اتخاذ القرار الصحيح. هذا الإرهاق ليس فقط نتيجة للقرارات الكبيرة التي تتطلب حسمًا سريعًا، بل حتى التفاصيل اليومية

يُسوَّق دائمًا لفكرة أن تأسيس شركة ناشئة هو طريق النجاح السريع والثروة، وأن تصبح رائد أعمال فأنت فى الطريق الصحيح وكأنها وصفة جاهزة للتميز. لكن هل نعلم بالوجه الآخر؟ الحقيقة الصادمة هي أن 90% من الشركات الناشئة تفشل، وتترك أصحابها في مهب الرياح، محبطين ومثقَّلين بخسائر مالية وأحياناً نفسية. كثيرون يُبدعون أفكار رائعة، لكنهم يصطدمون بواقع أن احتياجات السوق أسرع من توقعاتهم, النتيجة؟ منتج ميت قبل أن يولد. أحلام كبيرة بتمويل صغير. عندما ينفد المال، ينتهي كل شيء. ريادة الأعمال

في كثير من بيئات العمل الحديثة، يُنظر إلى الموظف القادر على القيام بمهام متعددة خارج وصفه الوظيفي كـ"كنز استثنائي" يجب استثماره. يُشاد به، يُوصف بأنه مرن، وأنه يفهم مصلحة الشركة ويضعها فوق كل اعتبار. لكن الحقيقة التي لا تُقال بصوت مرتفع هي أن هذه "المرونة" قد تكون ستارًا يُخفي وراءه استنزافًا ممنهجًا لقدرات الأفراد ووقتهم دون أي مقابل مادي أو حتى تقدير معنوي حقيقي. يبدأ الأمر غالبًا بمهمة صغيرة "لن تأخذ منك وقتًا طويلًا"، ثم تتسع الدائرة تدريجيًا حتى يجد

بيئات العمل لا تخلو من المشاكل والخلافات بين العاملين؛ سواء بين زملاء العمل، أو بين المديرين ومن تحت إدارتهم. لكن وجود أفراد محترفين يضمن عدم تأثر علاقة العمل بسبب الخلاف. وقد شهدت في الأماكن التي عملت فيها من يختلفون لأشد الأسباب ورغم ذلك يستمر العمل، وشهدت من يعطلون العمل لأبسط خلاف؛ فيشتد الخلاف بسبب تعطيل كل منهم للآخر. فإذا كان لا يمكننا منع الخلافات الطبيعية داخل العمل، كيف يمكن خلق بيئة احترافية لا تؤثر عليها الخلافات بين الأفراد؟

لطالما ارتبطت ريادة الأعمال بفكرة الإبداع المستمر، فالمؤسس الناجح هو من يمتلك تدفقًا لا ينضب من الأفكار الجديدة. لكن ماذا لو أخبرتك أن هذا الإبداع المفرط قد يكون السلاح الذي يهدم مشروعك بدلًا من بنائه؟ يواجه رواد الأعمال ضغطًا هائلًا لإيجاد "الفكرة العبقرية التالية" بشكل مستمر. لكن الحقيقة الصادمة هي أن العقل البشري ليس آلة، والإبداع ليس صنبورًا يمكن فتحه وإغلاقه حسب الحاجة. الإرهاق الإبداعي ظاهرة باتت تلتهم عقول المؤسسين والمبدعين، حيث يدورون في حلقة مفرغة من التفكير الزائد، التوقعات

في السنوات الأخيرة بدأنا نرى نماذج أعمال جديدة تتجه بشكل متزايد إلى توظيف مستقلين أو الاستعانة بالمصادر الخارجية بدلاً من الاعتماد على فرق داخلية ثابتة. هذه الشركات تعتمد بشكل أساسي على الأتمتة والعمليات الرقمية التي تسهم في تقليل الحاجة إلى التوظيف التقليدي. قد تجد هذه الشركات أن الاستعانة بالمستقلين توفر مرونة كبيرة في التعامل مع المهام المتنوعة مثل التسويق، تطوير المنتجات، دعم العملاء، والبرمجة وكتابة المحتوى دون الحاجة لتحمل التكاليف الثابتة الخاصة بتوظيف موظفين دائمين. هذه الاستراتيجية تتناسب بشكل خاص

تنص لوائح العمل الحديثة داخل الشركات على منع تواصل البائعين مع العملاء إلا من خلال إيميل أو موبايل الشركة فقط، وتمنع استخدام وسائل الاتصال الشخصية. كما تحظر على الموظفين الاحتفاظ بأي بيانات للعملاء خارج أجهزة الشركة (موبايلات أو حواسب). هل تعتقد أن تلك الإجراءات تعمل على توثيق علاقة العملاء بالشركة؟ أم تعمل على العكس؟

تُعتبر ممتلكات الشركات من الأدوات التي تُستخدم لتحقيق أهداف العمل وتعزيز الإنتاجية. لكن أحياناً يبدأ الموظفون في استخدامها لأغراض شخصية و هو يعد جزءًا من النظام غير المعلن الذي يسهل الحياة اليومية للموظفين. قد تكون مجرد مسألة إرسال بريد شخصي من حساب البريد الإلكتروني الخاص بالشركة أو استخدام السيارة المملوكة للشركة في رحلة قصيرة إلى متجر أو حتى استخدام أدوات مكتبية لأغراض شخصية. على الرغم من أن استخدام ممتلكات الشركات قد يبدو غير ضار في البداية، إلا أنه يمكن أن

في وقت تُسلط فيه الأضواء على الشركات الناشئة والابتكار، قد يبدو أن الشركات العائلية أصبحت شيئاً من الماضي. لكن، هل فكرنا في قدرة الشركات العائلية على الاستمرار والازدهار لأجيال عديدة؟! تلك الشركات التي بدأت كأحلام صغيرة وتحولت إلى مؤسسات ضخمة تُدار بشكل تقليدي، هي مثال حي على الصلابة والاستدامة. في المقابل، تبدو الشركات الناشئة دائمة التغيير ومبنية على مخاطر عالية. هل تفتقر هذه الشركات إلى نفس القوة التي تتمتع بها الشركات العائلية؟ قد يكون الجواب معقداً. بينما تضع الشركات الناشئة

تقييم الأداء السنوي، تلك الأداة التي يُفترض بها أن تكون وسيلة تطوير وتحفيز، أصبحت في كثير من المؤسسات مجرد قناع للضغط والإقصاء. تُختزل جهود الموظف طوال العام في جلسة قصيرة، تفتقر غالباً للعدل والشفافية، ويُترك التقييم عُرضة للأهواء الشخصية أو الحسابات الإدارية الضيقة. بدلًا من تعزيز نقاط القوة أو معالجة القصور، يتحول إلى محاكمة شكلية تحطم الحافز وتزرع الخوف. كيف نجعل تقييم الأداء أداة تطوير وتحقق أهدافها؟

نكون محظوظين إذا كان فريق عملنا من النوع المتعاون، فإذا أنجز أحد أفراد الفريق المهمة رقم (1) يبادر الآخر لعمل المهمة رقم (2)، فيبادر الثالث لعمل المهمة رقم (3)، وهكذا حتى تنتهي المهام المطلوبة. لكن قد نتعرض للعمل في مكان به أفراد لا يتسمون بالمبادرة، فيتراكم العمل على الجميع، أو لا يكملون مهامهم للنهاية، فيعاني المبادرون من العمل فوق طاقتهم لإكمال المهام. أو يعاني عملهم من كثرة الأخطاء، فيكون على المبادرين إما غض النظر عن الأخطاء وعواقبها المستقبلية، أو مراجعة