عند تشكيل فريق من المتدربين لإدارة مشروع خاص بريادة الأعمال في شركتنا، سعينا إلى اختيار أفراد يتمتعون بالحماس والقدرة على التكيف السريع مع بيئة العمل الديناميكية. جميع المتقدمين حتى الآن كانوا من الشباب، ولكن تقدمت أيضًا مرشحتان في سن الأربعين، مما يطرح تساؤلًا حول ما إذا كان العمر ينبغي أن يكون معيارًا مؤثرًا في عملية الاختيار خصوصا وأن الفريق سيكون من الشباب؟

شركات كبيرة حول العالم لا تهتم بالشهادات الجامعية في التوظيف مثل جوجل مثلا التي لديها برنامج مدته ستة أشهر يتدرب فيه الشخص على مهارات تقنية ثم يعمل بالشركة مباشرة. أما في بلادنا العربية فلا زالت الشهادات والتخصص العلمي والمجموع في الثانوية العامة معيارا لتقسيم الأشخاص وجعلهم في قوالب محددة. ما رأيك لو كنت مديرا لشركة كيف سيكون قرارك في التوظيف؟

أحد المشاريع التي نحتضنها في شركتنا هو منصة "عطورك"، التي تربط بين مصممي العطور والمستهلكين الراغبين في شراء عطور مخصصة أو إرسال هدايا عطرية لأحبائهم عن بُعد. في البداية، كان الفريق يحاول إرضاء الجميع من خلال تقديم مجموعة واسعة من الخيارات لتناسب جميع الأذواق. لكن مع مرور الوقت، وجدوا أن هذه الاستراتيجية لم تكن فعّالة، حيث أصبح التسويق ضبابيًا والهوية غير واضحة. بعد إعادة التقييم، قرر الفريق التركيز على فئة معينة من العملاء، وهي الأشخاص الذين يبحثون عن هدايا عطرية

بعد حملة المقاطعة التي طالت مكدونالدز في العديد من الدول العربية والإسلامية، ظهرت إعلانات جديدة من الشركة تحمل شعار "عرض محدود لفترة غير محدودة" بدلا من "عرض محدود لفترة محدودة" المعتاد في جميع إعلانات العروض، وهو تكتيك تسويقي يثير الجدل حول حقيقته. يبدو أنه اعتراف ضمني بتراجع المبيعات ومحاولة لإعادة جذب العملاء، أو ربما استراتيجية لإيهام الجمهور بأن العلامة التجارية لا تزال قوية. من الواضح أن الشركات الكبرى لا تعترف بسهولة بالتأثر بالمقاطعات، لذا تلجأ إلى حملات إعلانية توحي بالاستمرارية

في سياق الشركات الناشئة، كثير من رواد الأعمال يتحدثون عن أن ما يحركهم هو شغفهم بمشاريعهم، وهذا أمر طبيعي في البداية. الشغف يعزز الإبداع والحماسة ويمنح القوة للاستمرار رغم التحديات. ولكن مع مرور الوقت، يصبح من الضروري أن يتحول هذا الشغف إلى شيء أكثر استدامة: المسؤولية. في البداية، يمكن للشغف أن يكون الدافع الأساسي، كما رأينا في الكثير من قصص النجاح للشركات الناشئة التي انطلقت بسبب إيمان مؤسسيها بفكرة معينة. لكن، بعد فترة، ومع توسع العمل، تصبح المسؤولية عاملًا محوريًا

في برنامج تدريب ميداني يستهدف مطوري الويب الذين يعملون على تطبيقات تخدم مجال الإعاقة، يتم تكليف كل متدرب بالعمل مع شركة واحدة على مشروع منفصل، مما يعزز التركيز على الإنجازات الفردية ويحدّ من التفاعل المباشر بين المتدربين. ورغم أن هذه الطريقة تمنحهم استقلالية في تطوير مهاراتهم، إلا أنها قد تحدّ من فرص تبادل الخبرات والتعاون لحل المشكلات المشتركة. بالنظر إلى أهمية العمل الجماعي في بيئة التطوير البرمجي، ما الأساليب التي يمكن اتباعها لضمان تحقيق التوازن بين الاستقلالية الفردية وتعزيز مهارات

في دراسة أجرتها شركة McKinsey & Company، تبين أن حوالي 70% من عمليات الدمج والاستحواذ تفشل في تحقيق الأهداف المالية والتشغيلية المحددة لها، وغالبًا ما يكون السبب وراء ذلك هو انخفاض الإنتاجية خلال فترة الدمج. يشير الخبراء إلى أن الموظفين غالبًا ما يشعرون بالقلق وعدم اليقين حول مستقبلهم الوظيفي، مما يؤدي إلى تراجع الأداء العام. وللتغلب على هذا التحدي، يُنصح الشركات بتبني استراتيجيات فعالة للتواصل مع الموظفين، وضمان وضوح الأدوار والمسؤوليات من خلال وضع خطط واضحة ومتابعتها بانتظام. فما هي

لدي زميلة تقوم بصنع حليّ من مخلفات المطاط الموجودة في إطارات السيارات، وهي الأولى في الشرق الأوسط التي تحصل على براءة اختراع لوضع مادة آمنة من اختراعها على هذه الحلي. هي في مصر وتفكر في التوسع إلى الخليج والأردن. تفكر في فتح فرانشايز لها في أكثر من دولة وتصدير الـ "know how" الخاصة بها. أريد أن أخذ مشورتكم ما إذا كانت هذه الاستراتيجية مناسبة لشركتها الصغيرة بالوضع في الاعتبار مخاطر تصدير ال Know how الخاصة بالمشروع؟ وما هي الاستراتيجيات الأخرى

في العديد من الشركات، يمكن أن يحدث تراجع في حماس الموظفين خلال مراحل معينة من المشاريع الطويلة. وفقًا لدراسة حديثة أجرتها مؤسسة جالوب، تبين أن 85% من الموظفين غير متفاعلين أو غير ملتزمين بعملهم، مما يؤثر بشكل مباشر على إنتاجيتهم وأداء الشركة بشكل عام. هذا التراجع في الحماس يظهر بشكل خاص في المشاريع الطويلة التي تتطلب التزامًا مستمرًا ومرونة عالية. السؤال هنا: كيف يمكن للشركات إدارة هذا التراجع وضمان استعادة الحماس لدى الموظفين في مثل هذه الحالات؟

أعمل حالياً كاستشاري لإحدى المؤسسات العربية الكبرى، ومهمتي هي وضع خطة لتطوير الكفاءات داخل المؤسسة. خلال عملي، واجهت موقفاً غريباً، حيث يوجد موظف يفضل استخدام الدفاتر الورقية ويرفض التعامل مع التكنولوجيا الحديثة. هذا الأمر يمثل تحدياً حقيقياً أمام جهود التحول الرقمي التي نحاول تطبيقها. من المهم جداً أن نفهم الأسباب التي تدفع هذا الموظف للتمسك بالطريقة التقليدية، لكي نتمكن من تحقيق التطوير المطلوب. كيف يمكننا التعامل مع مثل هذه الحالات؟

عندما كنت أدرس بالجامعة بالولايات المتحدة، كان مدير المكتب الدولي بالجامعة رجلًا ثلاثينيًا بينما كل فريقه تقريبًا فوق الأربعين. هذا التوزيع العمري لم يكن غريبًا هناك، بل كان يعكس ثقافة التوازن بين الشباب والخبرة. أما في وطننا العربي، فنجد أن الفئات العمرية الأكبر غالبًا ما تتولى المناصب العليا، في حين يُنظر إلى الشباب على أنهم يحتاجون إلى سنوات عديدة من الخبرة قبل أن يتسلموا أدوارًا قيادية. الفجوة العمرية بين الموظفين تخلق تحديات في التواصل والتفاهم بين الأجيال المختلفة. كيف يمكننا

شهدت مصر فقاعة عقارية خلال السنوات الماضية، حيث ارتفعت أسعار العقارات السكنية والتجارية بشكل ملحوظ نتيجة لعوامل اقتصادية مثل تعويم الجنيه في 2016، مما أدى إلى زيادة تكلفة البناء وأسعار الأراضي. ارتفعت الأسعار بنسب تتراوح بين 30% إلى 50% في بعض المناطق، مما خلق تحديات كبيرة للمستثمرين والمشترين. ومع استقرار سعر الصرف وتراجع السوق الموازية، بدأت الأسعار بالاستقرار والركود، حيث انخفضت بنسبة 10% إلى 15% في بعض المناطق. في هذا السياق، يبقى السؤال المهم: كيف يمكن أن يؤثر التضخم المستمر

في شركتي السابقة والتي كانت تعمل في مجال السياحة والسفر، كنا نتبع استراتيجية التسعير الديناميكي، التي أثبتت فعاليتها في السوق التنافسي. "التسعير الديناميكي هو استراتيجية تسعير تعتمد على تعديل أسعار المنتجات أو الخدمات بشكل مستمر بناءً على مجموعة من العوامل المتغيرة مثل العرض والطلب، والمنافسة، وسلوك العملاء، وظروف السوق الأخرى. تهدف هذه الاستراتيجية إلى تحقيق أقصى قدر من الربحية من خلال الاستجابة السريعة للتغيرات في السوق، مما يسمح للشركات بزيادة أو خفض الأسعار في الوقت المناسب لضمان أنها تقدم أسعارًا

في الفترة الماضية، عندما كنت أعمل كمدير تسويق لشركة مجوهرات كبرى في مصر، كان زملائي دائمًا يتساءلون: "ما هو سعر الذهب الآن؟" لأن الأسعار كانت تتغير تقريبًا كل بضع دقائق. هذا التذبذب المستمر كان يشكل تحديًا كبيرًا لنا، خاصةً أن عملاء الشركة يشترون كميات كبيرة من الذهب كملاذ آمن يحميهم من التقلبات الاقتصادية. كل تغيير طفيف في سعر الذهب كان له تأثير مباشر على قرارات الشراء لدى العملاء، مما جعلنا نعمل على توفير النصائح والاستراتيجيات المناسبة لهم. لكن في ظل

سمعتُ مرة قصة من أحد رواد الأعمال الكبار، وهو يتحدث عن فشل أول شركاته رغم أنها كانت تبدو واعدة جدًا. يقول إنهم حصلوا على جولة استثمارية بملايين الدولارات، وكان الفريق مليئًا بالحماس والطموح. الجميع كان يعتقد أن النجاح مضمون، فالأموال كانت تتدفق، والمستثمرون كانوا يثقون في قدرتهم على تحقيق نقلة نوعية في السوق. لكن مع مرور الوقت، بدأت الأمور تتعقد. تم تخصيص جزء كبير من التمويل لمشاريع جانبية وأفكار لم تكن ناضجة بما يكفي، كل ذلك دون دراسة دقيقة للعائد

خلال اجتماعنا الأخير مع أحد عملائنا الرئيسيين، والذي كان يخطط لإطلاق حملة تسويقية بالتعاون مع مؤثرين على وسائل التواصل الاجتماعي، تطرق الحديث إلى كيفية تعزيز فعالية الحملة وضمان وصولها إلى جمهور واسع. اقترح العميل فكرة أن يتفق المؤثرون على الترويج للمنتجات دون الإفصاح عن أن هذه التوصيات مدفوعة الأجر، حتى تبدو التوصيات أكثر صدقًا للجمهور. في تلك اللحظة، تدخل مدير المشروع من فريقنا، موضحًا أن هذه المقاربة قد تثير تساؤلات أخلاقية، إذ إنها قد تخفي الحقيقة عن المتابعين وتضر بثقتهم

عند النظر في دخول سوق تصنيع الأجهزة المساعدة للأشخاص ذوي الإعاقة البصرية في الشرق الأوسط، يواجه المستثمرون تحديًا كبيرًا يتمثل في غياب الأبحاث السابقة والتجارب المماثلة في هذا المجال. هذا النقص في المعلومات يجعل من الصعب تحديد السوق المستهدف بدقة، حيث لا توجد بيانات متاحة توضح حجم الطلب أو الفئات السكانية الأكثر حاجة لهذه الأجهزة. في هذه الحالة، يبقى التحدي الرئيسي هو كيفية تحديد السوق المستهدف بشكل فعّال، وتحديد الاحتياجات الفعلية للأشخاص ذوي الإعاقة البصرية في منطقة لم تشهد مثل

في إحدى الشركات الناشئة بمجال البرمجة، نشب نزاع بين المؤسسين حول توزيع الحصص وتحديد الرواتب. بدأت الخلافات تظهر بعد أن اعتبر أحد المؤسسين أن مساهماته وجهوده أكبر مما يعكسه نصيبه في الشركة، بينما شعر الآخرون أن الرواتب المحددة لا تعكس بشكل عادل الأدوار والمسؤوليات التي يتولاها كل منهم. هذا الخلاف بدأ يؤثر سلبًا على الأداء العام للشركة وخلق جوًا من التوتر بين الفريق. على الرغم من أن الجميع كانوا ملتزمين بنجاح المشروع، إلا أن هذه المسألة أصبحت عقبة كبيرة أمامهم.

عندما كُلِّفتُ بإدارة فريق ناشئ متعدد الجنسيات للمرة الأولى. كان الفريق مكونًا من أعضاء جدد، وكل واحد منهم يأتي بخلفية وتجارب مختلفة. كنت أشعر بالحماس والقلق في نفس الوقت، إذ كنت أدرك أن عليّ تحقيق التوازن بين تحقيق أهداف المشروع وتحفيز الفريق على العمل الجماعي بكفاءة. واجهت العديد من التحديات، مثل تحديد الأدوار المناسبة لكل عضو، والتعامل مع اختلافات التواصل بينهم، بالإضافة إلى خلق بيئة عمل محفزة تدعم الإبداع والتعاون. كما كان عليّ أن أواجه تحديات متعلقة بتطوير مهارات الأعضاء

أحد أصدقائي المقربين، يدير شركة تقنية ناشئة في قطاع غزة. كانت شركته تقدم حلولًا مبتكرة في مجال البرمجيات، وقد نجحت في جذب العديد من العملاء الدوليين من الشرق الأوسط وغيره. ولكن بعد القصف العنيف المتلاحق على القطاع منذ شهر أكتوبر تشرين الأول، واجهت شركته تحديات كبيرة. تضررت البنية التحتية، وتعطلت الاتصالات، وأصبح من الصعب على فريق العمل الوصول إلى المكاتب أو حتى العمل من المنزل بسبب الانقطاعات المستمرة في الكهرباء والإنترنت. اضطر صديقي في النهاية إلى إغلاق شركته مؤقتًا، مثل

تقييم القيمة السوقية للشركات الناشئة في مراحلها الأولى يمكن أن يكون معقدًا للغاية، خاصة مع عدم وجود بيانات مالية قوية أو سجل أداء طويل. إحدى الطرق الشائعة والمفيدة هي طريقة التقييم بالمرحلة. في هذه الطريقة، يتم تحديد قيمة الشركة بناءً على المرحلة التي وصلت إليها. على سبيل المثال، في مرحلة الفكرة تكون القيمة منخفضة، بينما تزيد في مرحلة النموذج الأولي ومع تحقيق الإيرادات تبدأ القيمة بالارتفاع بشكل ملحوظ. تعتمد هذه الطريقة بشكل كبير على تقدير المستثمرين لمخاطر ومكافآت كل مرحلة

نحن بصدد إبرام عقود مع مصانع صينية لتصنيع بعض الأجهزة الإلكترونية المعقدة بالوكالة لشركتنا، ولا يخفى على الكثير أن الصين لم توقع على الاتفاقيات الخاصة بالملكية الفكرية وجرت العادة عندهم أن يأخذوا المشاريع التي تأتيهم وينفذوها مُقلّدة ويسوقوها في الأسواق. فكيف يمكنني الحفاظ على هذه التكنولوجيا التي صنعناها؟

في الأيام الأخيرة، شهدت الأسواق المالية العالمية خصوصا في الولايات المتحدة انهيارًا كبيرًا، مما أثار قلقًا واسعًا بين المستثمرين الأفراد الذين رأوا أموالهم تتبخر في غضون ساعات. هذا الانهيار، الذي أدى إلى تراجع مؤشرات رئيسية مثل داو جونز وستاندرد آند بورز وناسداك، يعكس تأثير عمليات البيع الكبيرة والمخاوف الاقتصادية المتزايدة. مع هذا، يجد العديد من المستثمرين الأفراد أنفسهم في مواجهة مع تحديات غير مسبوقة قد تدفعهم لاتخاذ قرارات سريعة وغير مدروسة تزيد من خسائرهم، مثل البيع العشوائي للأسهم. لذا برأيكم

في أحد الاجتماعات الشهرية للشركة، تمت مناقشة قضية هيكلة الرواتب وارتباطها بالأداء والنمو الوظيفي. لاحظت الإدارة أن العديد من الموظفين ذوي الأداء العالي يشعرون بعدم الرضا نتيجة تساوي رواتبهم مع زملائهم ذوي الأداء الأدنى. قدم فريق الموارد البشرية دراسة حول بعض الشركات الرائدة التي تعتمد نظام مكافآت وحوافز متدرج يرتكز على الأداء والنمو الوظيفي للموظف. وعندها، طرحت عليهم سؤالاً هاماً: كيف نهيكل الرواتب بناءً على الأداء والنمو؟ ما رأيك أنت؟

قبل أيام قليلة، أخبرتني صديقتي التي ستسافر معي لحضور مؤتمر في أوروبا بأنها تعاني من فوبيا الجبنة. كنت أخبرها أن الطائرة لن تقدم وجبة دجاج أو لحم لأننا سنسافر في الفجر، وستكون الوجبة تحتوي على جبن ومربة، فصدمتني عندما أخبرتني عن خوفها الشديد من الجبن، وهي المرة الأولى التي أسمع فيها ذلك منها. دفعني هذا للبحث في الموضوع، واكتشفت أن الأشخاص المصابين بفوبيا الجبنة يعانون من خوف غير منطقي وشديد من الجبن، وقد يتضمن ذلك جميع أنواع الجبن أو أنواع