في توصيفٍ كثيرًا ما لفتني، تقول إرفيس دانكل وهي مديرة في شركة مالية، أنّ العمل في الإدارة الوسطى شبيه بوظيفة الترجمة. فالمترجم يقوم بالاستماع لأحدهم في لغة ما ثم يترجم هذا القول للغةٍ أخرى على أن ينقلها للطرف الآخر. وظيفة الإدارة الوسطى تقوم على نفس المبدأ، الاستماع والتواصل والفعّال أي أنّها تشكّل صلة الوصل بين طبقة المدراء التنفيذيين والموظّفين: بين الاسراتيجية والعمل. فيجب دوما أن يسد الفجوة بين الموظفين بالمستوى الأدنى والمدراء بالمستوى الأعلى. فيجب على من يعمل بالإدارة الوسطى

قرأتٌ منذ مدّة تصريحًا لمؤسس فايسبوك، مارك زكربيرغ، يتحدّث فيه عن رأيه بقيام القادة بتفويض المهام. نص تصريحه هو"واحدة من المبادئ الأكثر جدلًا للقائد بصفته "مدير أعمال" هي أنه لا يحب تفويض المسؤولية". فهو يرى أن القائد يجب أن يتخذ أكبر عدد ممكن من القرارات ويشارك في أكبر عدد ممكن من الأشياء". وهذا إن لم أتفق كليا مع رأيه، لكن رأي رائد أعمال بحجمه يجب التمعن بوجهة نظره، وهذا يقودنا لسؤال كيف يمكننا التفويض بفاعلية واعتدال؟ حسب تجربتي أول نقطة

منذ شهرين وخلال جولتي الشهرية في السوبر ماركت لابتياع بعض الحاجيات، لفتت انتباهي الكثير من المنتجات التي لم أكن لي وارد شرائها أبدا. ولكن تغليفها الجميل وتسويقها المتقن دفعني كي أقوم بشرائها برغم انتفاء حاجتي لها. ولكن هذا التأثر العاطفي في إتخاذ القرارات الشرائية يجب في جميع الأحوال الحد منه لأنه يؤثر على ميزانيتنا ووضعنا المالي. لذا، كيف تحد كمستهلك من تأثير عواطفك على قراراتك الاستهلاكية؟ بالنسبة لي فقد اتخذت العديد من الخطوات للحد من الأمر مثل: قائمة تسوق مسبقة:

منذ بضعة أيّام، كنت بأحد محلات الملابس، وأثناء وجودي دخلت امرأة وهي تريد إرجاع قطعة ملابس كانت اشترتها لابنتها ولكن لم تكن مقاسها، وتريد إرجاعها والحصول على المال، لكن كان رد صاحب المحل، أن البضاعة لا ترد ولكن تستبدل فقط. ورغم أن رد صاحب المتجر قانونيا غير صائب، خاصة أن المنتج كان كما هو بالضبط وقد تأكد من ذلك، ولكن مرتجعات البضاعة إن احتسبناها فإنّها تشكّل خسارة كبيرة بالنسبة للبائعين خاصّةً إن كانت التسوية حصرًا عن طريق رد المبلغ كاملًا.

أعمل منذ مدّة في شركة تسويق في فريق التخطيط والأبحاث. وبما أن هذه النوعية من الأعمال، وهي التخطيط وإجراء أبحاث وصناعة المحتوى التسويقي، تتطلب الكثير من المعلومات والبحث فقد سمحت الشركة باستخدام آليات الذكاء الصناعي لهذا الهدف. ولكن المشكلة كانت أن الشركة اكتشفت أنّ الكثير من الأعمال التي ينتجها فريق صناعة المحتوى منسوبة للذكاء الصناعي. فما كان من المدير بعد فترة إلا إن قام بإيقاف مؤقت لتقنيات الذكاء الصناعي حتى إيجاد آلية تنظّم هذا الاستخدام. بعد مدّة قررت الإدارة السماح

ابتداء من اليوم الأول لشهر رمضان، أعاده الله علينا وعليكم بالصحة والعافية، قررت تطبيق الميزانية الذكية للإنفاق التي وضعتها قبل أيام. ففي شهر رمضان المنصرم، اتسم سلوكي الاستهلاكي بالاسراف والتبذير وهو ما أوقعني بعجز مالي لشهرين متتالين. وتعتمد الميزانية الذكية على التكنولوجيا والأدوات الذكية لتحسين إدارة المال والنفقات. تتضمن ميزانيتي الذكية نقاط أساسية وهي: وضع أهداف مالية واضحة: من أهم الأهداف التي أرغب بتحقيقها لهذا العام، تقليل الإنفاق غير الضروري (مثلا الحلوى والعصائر اليومية) وتخصيص مبلغ محدد للصدقات والزكاة. وسأستخدم

قبول استقالة الموظّف صاحب المهارات والكفاءات العالية يُعتبر بمثابة خسارة رأسمال، من نوع آخر، وهو الرأسمال البشري. ، فهل أرفض كمدير استقالته وأزوّد له أجره أم أنّني أقبل استقالته وأبدأ بالبحث عن بديل؟ قرأتُ منذ مدّة خبرًا مفاده أنّ شركة غوغل زادت أجر أحد موظّفيها زيادة كبيرة والذي قدّم استقالته ووضح أنه قد أتاه عرض من شركة منافسة. وقد كان سبب التمسّك بهذا الموظّف أنّه يشكّل موردًا أساسيًّا في عمله. وهنا صرتُ أتساءل حول مدى صوابيّة هذا القرار في الوقت

منذ ثلاثة أيام تفاجأت بنقل المدير لي من مركز عملي السابق إلى مركز عمل جديد. وقد ترتّب عن هذا النقل تغيّر جذري في المهام. ففي السابق كنت أعمل بالتنسيق مع فريق التسويق على وضع استراتيجيات التسويق الأساسية للشركة. أمّا في المهام الجديدة فقد صار عليّ أن أقوم بالأبحاث اللازمة لفهم احتياجات العملاء وأذواقهم وتطلعاتهم في المركز الجديد. نعم فإن هذه المهام تدخل في نطاق عمل فريق التسويق ولكنها لم تكن أبدا ضمن ما أقوم به. فكيف أواجه هذا الأمر؟ بالرغم

لا شك أن العاملين عن بعد لديهم احتياجات ودوافع مختلفة مقارنة بالعاملين في المكاتب​. فبالرغم من الميزات الكثيرة للعمل عن بعد، لكن يظل انعدام الحافز من أصعب التحديات التي يجب أن يركز أي مدير على حلها، فبعد أن كنّا نعمل في أماكن عمل حضوريّة انتقلت أعمالنا لتصبح عن بعد. وكان هناك مشكلة في طريقة العمل وهي انعدام التحفيز للموظّفين والتغذية الراجعة المتواصلة. ونتيجةً لذلك قرّر المدير أن يُرسل رسائل دوريّة للموظّفين لتحفيزهم باستمرار. إلّا أنّ الموظّفين لم يستجيبوا بشكلٍ كافٍ

تمتلك صديقتي شركة تصميم داخلي. عندما بدأت عملها في هذا المجال كانت تمتلك رؤية خاصّة حول تصميم الأبنية توصّلت لها من خلال مشروع التخرّج الخاص بها. كانت في كل مشروع تنقل رؤيتها للعملاء الذين كانوا غالبًا ما يعترضون ويتشبّثون بتصوّراتهم حول ما يريدونه. وإيمانًا منها بأنّ العميل يأتي أوّلًا فقد قرّرت أن تعمل وفقًا لما يريده لا كما ترى هي. الأمر ذكّرني بشركة آبل التي تصمّم هواتفها ومنتجاتها وفق ما يريده العملاء (توقّعاتهم) . ومن هذا المنطلق فإنّها من أولى

من خلال الأحداث التي عاهدناها مؤخرا من أزمات اقتصادية، كان الحل الأول الذي لجأت له الشركات لتتجاوز هذه الأزمة وتحمي نفسها من هذا التضخم هو رفع السعر مباشرة. لا أتذكر منتج واحد لم يلجأ لهذه الخطوة مباشرة، ولكن خطر هذه الخطوة يكمن في أنها تهدد إمكانية الحفاظ على قاعدة العملاء. فما يهم العميل: السعر الأمثل النوعية الممتازة على عكس هذا الحل، منذ أكثر من عشرين عاما واجهت شركة آبل أزمة مالية خانقة وتراجعا حادًّا في مبيعاتها. فما كان منها إلا

استلمتُ منذ مدّة وظيفة جديدة وهي إدارة فريق عامل عن بعد لمدّة شهر واحد. ستكون مهمّة أعضاء هذا الفريق تنفيذ خطّة المبيعات على مرحلتين. من ضمن العقبات التي أواجهها حاليًّا كيفيّة تقييم أدائهم والأهم هو الآتي: كيف أتأكّد من أنّهم يقومون بعملهم على أكمل وجه؟ من ضمن الحلول التي خطرت على بالي من أجل حل هذا الموضوع استخدام أدوات لتعقّب تقدّم الموظّفين والتأكّد من عدم وجود أيّة عقبات مثل time tracker. ولكّنني تراجعت عن الفكرة لأنّني من خلال تجارب بعض

أحد أعظم التحديات التي نواجهها هي القدرة على الموازنة بين الحياة الشخصية والمهنية. بالنسبة لي فإنّني أؤمن أنّ الموازنة بين كلاهما هو أمر مستحيل أن يتحقق، فإمّا الحياة الشخصية وإمّا المهنية. منذ مدّة حضرت تدريب تحت عنوان "الموازنة بين الحياة الشخصية والمهنية في العمل عن بعد". وبما أنّني أعمل عن بعد ، فقد كنت من أول المعنيين بهذا الموضوع . وقد كان محور الحديث عن أنّ العمل عن بعد هو أكبر فرصة للفرد كي يحقق التوازن نظرا لتوفر الميّزات التالية:

من ضمن الأمثلة شركة مستحضرات التجميل "Luxe Beauty" التي تستخدم تقنيات التلاعب العاطفي في إعلاناتها لإثارة رغبة النّساء في الحصول على منتجاتها التجميلية الفاخرة والتي تتضمّن صورًا معدلة بالفوتوشوب لتعزيز جمال العارضات والتركيز على التحسينات التي يمكن تحقيقها باستخدام المنتجات. هذه الإعلانات بحد ذاتها تثير لدينا كنساء شعور بالخوف من عدم امتلاك هذه المنتجات التي أحدثت هذه النّقلة النوعيّة في العارِضة كثيرة هي الإعلانات التي نراها يوميًّا، بعضها يكون حقيقيًّا وغير مبالغ فيه والآخر يكون مبالغًا فيه بحيث نسأل أنفسنا:

أن نجد شركة تضع أسعار خياليّة لمنتجاتها فهذا وارد جدًّا، أو أن نجد شركة آخرى تخفض من أسعارها إيمانًا بالعدالة الاجتماعية فهذا أيضًا وارد. ولكن ما هو نادر جدًّا أن تجد شركة توازن بين القدرة الشرائيّة للعملاء وبين العدالة الاجتماعيّة. ففي إحدى المرّات سمعتُ رائد أعمال شهير في برنامج تلفزيوني يقول "ما الضرر من وضع سعر عالي لمنتجي (خاصّةً عندما يكون من السّلع الكماليّة) ما دام العملاء قادرين على الدّفع؟". ولكن هل وجود عملاء يتمتّعون بقدرة عالية على الدّفع يعني

أولى الأدوات التي أعتمدها من أجل إدارة نفقاتي ومصروفي هي الميزانيّة شهريّة. فمن خلال هذه الميزانيّة أحدّد حجم مواردي والإنفاق المسموح به وهو ما يساعدني في وضع خططي الشهريّة بفعاليّة. ولكن في ظل الأزمات (الاقتصاديّة خاصّةً) ، قد نواجه عقبات جمّة في وضع ميزانيّة واضحة ودقيقة نتيجة تذبذب الأسعار والتضخم المالي الذي قد نشهده. على سبيل المثال، فقد اضطرت إحدى الشركات الشهيرة في لبنان إلى الإغلاق نتيجة فشلها في إدارة مواردها الماليّة. وأمّا السبب؟ فهو عدم امتلاك رؤية ماليّة واضحة

كنت أخبرتكم في مساهمة سابقة عن العم سمير وهو دكاني المنطقة الشهير الذي يمتلك متجر البقالة الأقدم والأشهر منذ 30 عام. ما يميّز عمّنا سمير أسعاره التنافسيّة التي استقطبت النّاس من كلّ حدٍّ وصوب وقد كان ذلك سببًا كي يفتتح فرعًا ثانيًا في منطقةٍ أخرى. اليوم يواجه العم سمير، وكما باقي أصحاب المؤسّسات، مشكلةً كبرى وهي اضطراره لرفع أسعاره كي يحافظ على الأرباح وإلّا سيكون مضطرًا للإغلاق. ولكن رفعه لأسعار منتجاته يتنافى مع سياسته التي تقوم على مبدأ "لسنا الوحيدين

تعبّر القيادة التحويلية عن نمط قيادي قائم على تغيير الثقافة العامة للشركة ووضع رؤية مشتركة يعمل جميع الأفراد داخل الشركة على تحقيقها. وهنا دور الموظفين وصلاحياتهم يكون واضح وكبير مقارنة بأي نمط قيادي آخر. وهذا النمط القيادي الذي اعتمده ستيف جوبس في إدارة آبل والذي يقوم على تعزيز التفكير خارج الصندوق(الابتكار). ومن هنا فقد رأينا اختراع ثوري نجح في الوصول لقلوب النّاس قبل أيديهم وأنا أقول قلوبهم نظرًا للولاء الذي حققته آبل لدى عملائها. وإذا ما أردنا إختصار عناصر القيادة

في الماضي كان النّمط السّائد لقيادة الشركات قائمًا على قائد واحد يقوم بإدارة الشركة بأكملها. هو المسؤول عن اتّخاذ القرارات وإدارة الشؤون الماليّة ووضع الرّؤية الخاصّة بالشركة وغيره. أمّا اليوم لم يعد الأمر كذلك حيث صارت القيادة تشاركيّة أي ترتكز على مبدأ المشاركة في اتخاذ القرارات. بالنسبة لي وكرائدة أعمال فإنّني أفضّل النمط التشاركي في القيادة بما أنّه يلعب دورًا في تمكين الموظّفين وتحويلهم من أفراد عاديين إلى قادة. قرأتُ منذ يومين عن شركة سيمكو البرازيليّة Semco والنّقلة النوعيّة التي

في العام الماضي، كانت صديقتي تعمل في إحدى شركات المحاسبة. خلال عملها حصلت على عرض عمل مغري من إحدى الشركات مقابل أجر مرموق. المشكلة لم تكن في العرض بحد ذاته بل كانت بفكرة أنّه من المطلوب منها أن تلتحق فورًا بالعمل الجديد. لم يكن من النّاحية الأخلاقيّة أمرًا صائبًا أن تقوم بترك عملها بدون إعطاء فترة إشعار للإدارة في عملها القديم ولكن رفض الفرصة لم يكن وارد أيضًا. ولذلك فقد خيارها أن تترك العمل بدون إشعار يتطلّب منها التزام العمل

التركيز على قناة واحدة يعني أنك تحتاج إلى أن تكون الأفضل في تلك القناة." - Joe Pulizz لا زلت أذكر دكّاني الحي الشهير الذي مضى على فتحه للدكّان أكثر من ثلاثون عام، الدكّان الأوّل في الحي والمنطقة. ولا زلت أذكر أيضًا سؤالي له منذ بضعة أعوام " لماذا لا تؤّمن يا عمّي خدمة التوصيل ومتجر صغير يراه النّاس عبر الانترنت؟" حينها أجابني " التركيز يا ابنتي هو سرّ النجاح لذلك فنحن نكتفي بالتسويق الشفهي وهو عندما يخبر زبائنا زبائن آخرين

منذ بضعة أيّام وأثناء تواجدي في العمل، تصادف وجود زميلتين عمل لي يعملان على نفس المشروع بالرّغم من عدم اتفاقهما أبدًا وحتّى في أفضل الأحوال. لم تمضِ ساعة حتّى بدأ النّزاع بينهما، واحدة منهما تريد إنجاز المشروع بآليّة أ بينما الموظّفة الأخرى تريد الاعتماد على آليّة ب. عندها طرح مدير الفريق سؤالًا على أمل إنهاء هذه البلبلة: لما لا تتوصّلان إلى أرضية مشتركة تنطلقان منها؟ مثلًا الآليّة ج وهي تجمع بين الآليتين أ وب. عندها لمستُ عند الطرفين النيّة لإنهاء

هل سبق وأن سألتم أنفسكم من قبل " ماذا يحصل لو ارتفعت نسبة تواجد النساء في الأعمال والشركات النّاشئة؟" هذا السّؤال هو من ضمن الأسئلة التي دائمًا ما تراودني كونها تحاكي الواقع الذي نعايشه. فاليوم نسبة تواجد النّساء في الأعمال صارت أعلى من ذي قبل نظرًا لانفتاح معظم المجتمعات على فكرة عمل المرأة حتّى تلك التي كانت تعارض هذه الفكرة من قبل. وأمّا الأهم في الأمر هو أنّ هناك آثار لهذه الزيادة في انخراط النّساء على جودة وأداء الأعمال. مثلًا

القيادة هي التأثير وبما أنّها ترتكز على هذا الهدف فهناك عدّة قنوات لممارسة هذا التأثير. من أبرز القنوات التي تحكم القيادة هي الأخلاق، حيث قد تكون أحيانًا الدّافع الأساسي لاتّخاذ القرارات وتوجيه الفريق وهي ما نعرفه بالقيادة الأخلاقيّة. بالنسبة لي، ولو أتيحت لي فرصة القيادة، فإنّ القيادة الأخلاقيّة هي الخيار الأمثل بالنسبة لي. ولكن في حال واجهت معضلةً أخلاقيّة نتيجة التضارب بين مصلحة وقيمة أخلاقيّة، فكيف أتصرّف؟ أعتقد أنّه من أصعب المواقف التي قد يواجهها أي قائد. تُعطي القيادة الأخلاقيّة

"على الرغم من المسافات الجغرافية، يمكن للوحدة أن تجمع فريقًا من الغرباء وتجعلهم يعملون معًا بتناغم وتعاون." - كارين سيف. إن سألتموني عن أعظم التحديات التي تواجه العاملين في مجال العمل الحر، سأخبركم بأنّها الوحدة وهو أمر أتحدّث عنه من منطلق تجربة. فتخيّل أنّك موظّف في إحدى الشركات العاملة عن بعد والتي تتمركز في بلد مختلف عن بلدك. أنت تعمل عن بعد لثمانية ساعات متواصلة وتبقى أمام حاسوبك بدون حراك. وتخيّل أنّك تتعامل مع فريق مكّون من عدد من الأفراد