ريادة الأعمال

لكن بعض العملاء كذلك يصرّون على محادثة موظف بشري حتى لو كان لديهم استفسار بسيط لأن نموذج الذكاء الاصطناعي يشعرهم أن الشركة لا تقدرهم كعملاء وتبخل عليهم بردود بشرية. لا مشكلة هم يريدون تضييع وقتهم فلينتظروا حتى يرد عليهم موظف خدمة العملاء.

السؤال الأخير هو بيت القصيد فعلًا، لأنه يكشف عن تصوّر العلاقة بين الطرفين: هل هي علاقة بيع وشراء؟ أم شراكة فعلية؟ العميل يحق له أن يطلب، لكن يظل صاحب المشروع هو من يُحدد ما يمكن تلبيته وما لا يتوافق مع الهيكل أو القيم أو حتى الطاقة التشغيلية. الإشكالية أن بعض العملاء الكبار يعتقدون أن الدفع يمنحهم صلاحية التدخل في كل شيء، بينما الواقع أن المال يشتري "الخدمة"، لا "التحكّم في المؤسسة".

هو لا يعارض التنظيم، بل يعارض الجمود. يرى أن هناك مساحة كان يمكن أن يُستثمر فيها أسلوبه المختلف، لا أن يُخنق. وغالبًا ما يكون سبب مقاومته هو شعوره بأن الإبداع لا يُدار بالأوامر، بل يُقاد بالثقة. ربما لم يكن الطاووس… بل مجرد شخص ظن أن ألوانه ستُقدَّر، فبدأ يستعرضها بطريقته. المشكلة الحقيقية ليست في الاستعراض، بل في أن أحدا لم يخبره متى يجب أن يطوي الريش.

في الحالة التي طرحتها، كان هناك وعي مبكر بالفجوة، واقتراحات عملية لمعالجتها، وهذا ما أحاول تسليط الضوء عليه بالمساهمة: كيف نخلق بيئة تحقق التوازن بين وضوح النظام ومرونة العلاقات؟ ما تفضلت به حول "الجائزة لأصحاب أسوأ قرار" كمثال رغم غرابتها، يؤكد أن الانتماء يُبنى من ممارسات ذكية لا من شعارات عامة، وأن مناخ الثقة يبدأ حين نُشعر الأفراد أن الخطأ ليس نهاية بل مدخلًا للحوار. ربما الاختلاف هنا ليس في الرؤية، بل في نقطة الانطلاق: هل بدأنا فعلاً بإصلاح ذلك

صحيح أن ما يفعله الموظف في وقته الخاص يُفترض أن يظل ضمن الحرية الشخصية، ما لم يتعارض مع أداء العمل أو يُسبب تضارب مصالح واضح. لكن في الواقع العملي، الخط الفاصل ليس دائمًا واضحًا. فالمعضلة ليست في نية الموظف، بل في تأثير السلوك على بيئة العمل والثقة داخل الفريق. المشروع الجانبي أحيانًا يستنزف تركيز الموظف، أو يُربكه في ترتيب أولوياته، وقد يتسبب في فجوات في الأداء يصعب تفسيرها إلا بعد فوات الأوان.

الفرق يكمن في القدرة على التقييم الموضوعي للواقع والاستجابة له بمرونة. الإصرار الصحي ينبع من ثقة مبنية على تحليل واضح ودليل يدعم الاستمرار، مع استعداد دائم لإعادة النظر إذا تغيرت المعطيات. أما التعنّت فهو غلبة "الأنا" التي تمنع الاعتراف بالخطأ، فتُعمى عن الأدلة وتُصر على المضي رغم المؤشرات السلبية. المدير الناجح هو من يستطيع أن يوازن بين الثبات والمرونة، ويجعل مصلحة الفريق والنتائج الواقعية هي الموجه، لا كبرياؤه الشخصي.

مرحبا ما قرأته هنا يتجاوز كونه دعوة للنقاش… بل هو تذكير إنساني بوجه الريادة الذي كثيرًا ما يُهمّش وسط زحام الأرقام والإنجازات. نعم، الريادة ليست سباقًا محمومًا نحو القمة، بل رحلة متوازنة بين الشغف والاستدامة، بين الحلم والحفاظ على الذات. شخصيًا، أدركت أن الاستمرار لا يتطلب طاقة متجددة بقدر ما يحتاج إلى وعي متجدد… وبيئة صادقة تعترف بأن الانهيار أحيانًا جزء من البناء. سعيد جدًا برؤية مثل هذه المساحات التي تحتفي بالجانب الإنساني للمشاريع، لأن الريادة الحقيقية لا تُقاس بعدد

استوقفني وصف "التقييم القائم على النتائج" كأداة تحفيز بديلة عن الضغط. في الواقع التركيز على النتائج فقط قد يعيد إنتاج نفس مناخ الطوارئ ولكن بطريقة مقنّعة؛ لأنه قد يدفع الأفراد إلى العمل بسرعة فقط لبلوغ المؤشر، لا لتحسين جودة العملية نفسها. أحيانًا، يكون الحل في إعادة تعريف النجاح ليشمل الأسلوب لا فقط النتيجة. كأن يُكافأ الموظف لا لأنه أنجز المهمة فقط، بل لأنه أنجزها ضمن الإطار الزمني الطبيعي، دون أن تتحول كل مهمة إلى سباق نجاة. أعتقد التحول الحقيقي يبدأ

مداخلتك واقعية جدا يا مريم ما شدني في كلامك هو الاعتراف المباشر بالخطأ الإداري في التقدير… وهي خطوة لا تقدم عليها كثير من الإدارات، رغم أهميتها. مع ذلك، أعتقد أن إيجاد وظيفة بديلة لا يجب أن يتحول إلى محاولة لتسكين الموقف فقط. أي دور جديد يجب أن يُبنى على: حاجة حقيقية داخل المؤسسة. ملاءمة واضحة بين المهارات المطلوبة والموظف نفسه. إطار زمني لتجربة الأداء قبل تثبيت القرار. وإن تعذّر ذلك، فالخيار الثاني الذي ذكرتِه – منحه فرصة للانتقال – يجب

أتفهم تمامًا هذا المنطق، وهو ما تحتاجه أي شركة تسعى للبقاء في سوق تنافسي: الكفاءة قبل كل شيء. لكن هل تتفق معى أنه يجب أن نُفرّق بين الموظف المتخاذل، والموظف الذي يمر بمرحلة صعبة ولكنه كان ملتزمًا سابقًا. تجاهل الفروقات الدقيقة قد يُفقد الفريق أفراده الأقوياء بسبب لحظة ضعف إنسانية مؤقتة. نعم، الصمت ليس بطولة. لكن التعامل مع التراجع لا يعني بالضرورة الإقصاء الفوري. الإنتاجية مهمة، لكن الاستقرار المؤسسي يُبنى أيضًا على الثقة والذكاء الإداري في التعامل مع البشر، لا

طرحك واقعي ويُحترم، والصرامة أحيانًا ضرورة لحماية هيبة الدور وضمان تنفيذ التوجيهات. لكن هل كل تقصير يعني بالضرورة عدم كفاءة؟ أحيانًا يكون الخلل في التواصل أو الدعم، لا في القدرة. كيف نُحاسب بوضوح، دون قتل روح المبادرة؟ الصرامة مطلوبة، لكن بشرط أن تُحفّز لا تُرهب.

تعليقك يلتقط جوهر الإشكال بدقة وعمق، خاصة في الجمع بين الشفافية والحكمة. أتفق تمامًا أن المكاشفة ليست مجرد "إفشاء معلومات"، بل فن في التوقيت والصياغة، وهي من المهارات التي تميز القادة الناضجين عن مديري العمليات التقليديين. أعجبتني جدًا عبارتك: "الفريق غالبًا يشعر بما يدور وإن لم تُقل الحقيقة بصوت واضح تبدأ الروايات بالتشكل من تلقاء نفسها"، لأن هذا بالضبط ما يجعل الصمت غير المحسوب خطرًا أكبر من أي حقيقة صعبة. في لحظات التحدي، لا يبحث الفريق عن قائد يعرف كل

صحيح هذا عين الصواب

في رأيي أن الاستغناء عن العنصر البشري قد بدأ بالفعل، وربما تكون هناك فرصة بالفعل للأجيال الأصغر أن يتدربوا على التكنولوجيا، فهي مستقبلهم وهم مستقبل التكنولوجيا، وحتى لو اهتمت الدول بالعناصر البشرية ستهتم بهذه الأجيال.. قد شاركنا كريم بمساهمة تؤكد أن استبدال العنصر البشري بدأ بالفعل. https://io.hsoub.com/tech/170136-%D9%85%D9%8A%D9%83%D8%B1%D9%88%D8%B3%D9%88%D9%81%D8%AA-%D8%AA%D8%AA%D8%AE%D9%84%D9%89-%D8%B9%D9%86-7000-%D9%85%D9%88%D8%B8%D9%81-%D9%84%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%A8%D8%AF%D8%A7%D9%84%D9%87%D9%85-%D8%A8%D8%A7%D9%84%D8%B0%D9%83%D8%A7%D8%A1-%D8%A7%D9%84%D8%A7%D8%B5%D8%B7%D9%86%D8%A7%D8%B9%D9%8A-%D8%A5%D9%84%D9%89-%D8%A3%D9%8A-%D9%85%D8%AF%D9%89-%D8%A3%D8%B5%D8%A8%D8%AD-%D8%A7%D9%84%D8%B0%D9%83%D8%A7%D8%A1-%D8%A7%D9%84%D8%A7%D8%B5%D8%B7%D9%86%D8%A7%D8%B9%D9%8A-%D8%A8%D8%AF%D9%8A%D9%84-%D9%85%D8%B7%D8%B1%D9%88%D8%AD-%D9%81%D9%8A-%D8%B3%D9%88%D9%82-%D8%A7%D9%84%D8%B9%D9%85%D9%84

في الواقع الحقيقة قاسية فعلاً لكنني أرى أن مثل هذا النمو رغم قسوته أحياناً ليس دائماً دليلاً على جودة ما يُبنى بل قد يكون مؤشراً على نظام يعتمد على الاستبدال لا الاستدامة فعلم الاقتصاد يضع لكل منشأة رقم يعبر عن نسبة دوران العمالة عند هذه المنشأة، فلو كان هذا الرقم قليل ذلك يعني أن المنشأة لا تقوم باستبدال العاملين كما ينبغي لها أن تفعل، وعليها أن تقوم بتسريح البعض وتعيين دماء جديدة.

هذا ما أحدث به فريقي خصوصاً الجدد منهم، لكن للأسف يرى البعض أنه لا بد من إشهار صوته أمام موظف قديم أو مدير حتى نصحح خطأ أو نضمن حق، أنا اتفهم أنه حقك لكن طريقتك في طلبه أو استرداده لزميل عجز عن طلبه قد تضرك أنت وتضعك في مقعد كراهية من القدامى القائمين على العمل فمثل هذه الأشياء لا تؤخذ بالصوت والإصرار

بالتأكيد عقبات اهمها: مقاومة التغيير من بعض الموظفين. نقص التدريب والوعي الكافي. اختلاف القيم والثقافات يؤدي لسوء تفاهم. ضعف التواصل والشفافية داخل الفريق. عدم وجود متابعة وتقييم مستمر. نقص دعم القيادة والتزامها. مع التخطيط الجيد والتزام الإدارة، يمكن تجاوز هذه العقبات بنجاح.

الفكرة جميلة نظريًا، لكن في الواقع الإبداع لا ينتظر إذنًا ولا يتحرك داخل الإطار دائمًا. أحيانًا، يتجاوز القواعد ليصنع فرقًا حقيقيًا، والسؤال: هل نعاقب المبدع لأنه خالف النظام؟ أم نعيد النظر في النظام نفسه إذا كشف عن خلل فيه؟