من الوسائل الفعّالة التي لاحظتُ تأثيرها مع مرور الوقت، مشاركة كواليس العمل بشكل بسيط وحقيقي، كعرض مراحل تجهيز الطلبات أو استعراض منتج جديد وصل حديثًا، حتى وإن كان ذلك دون تعليق مطوّل، تقديم عروضًا مثل "الشحن المجاني لجميع المحافظات"، وهذا يزيد من تفاعل المتابعين بشكل واضح.. المتابع حين يرى هذه التفاصيل اليومية، يشعر بقرب أكبر من العلامة التجارية، ويبدأ بالتفاعل لأنه يرى محتوى حيًّا وليس مجرد إعلان. فالمحتوى البشري والعفوي قادر أحيانًا على كسر الجمود الذي يجعل الجمهور يكتفي بالمشاهدة
ريادة الأعمال
96.3 ألف متابع
مجتمع لمناقشة وتبادل الخبرات حول ريادة الأعمال. ناقش استراتيجيات النجاح، إدارة المشاريع، والابتكار. شارك أفكارك، قصص نجاحك، وأسئلتك، وتواصل مع رواد أعمال آخرين لتطوير مشروعاتك.
الريادة ليست وراثية بحد ذاتها، بل هي نتاج مزيج من الفرص والتحديات، وقد تلعب الثروة دورًا مزدوجًا فيها. فالريادة تتطلب عقلية مبتكرة وشجاعة للمخاطرة، وهي صفات لا تولد مع الفرد بالضرورة بسبب وضعه المالي. ومع ذلك، يمكن للثروة أن تكون وقودًا يسرّع نضج الريادة، حيث توفر الموارد اللازمة لتجربة الأفكار، تحمل الفشل، والاستثمار في التقنيات الجديدة دون ضغوط مالية خانقة، كما رأينا في قصة حفيد عائلة "الحوت". لكن في المقابل، قد تتحول الثروة إلى عقبة إن أدت إلى الركون للراحة
السؤال الأخير هو بيت القصيد فعلًا، لأنه يكشف عن تصوّر العلاقة بين الطرفين: هل هي علاقة بيع وشراء؟ أم شراكة فعلية؟ العميل يحق له أن يطلب، لكن يظل صاحب المشروع هو من يُحدد ما يمكن تلبيته وما لا يتوافق مع الهيكل أو القيم أو حتى الطاقة التشغيلية. الإشكالية أن بعض العملاء الكبار يعتقدون أن الدفع يمنحهم صلاحية التدخل في كل شيء، بينما الواقع أن المال يشتري "الخدمة"، لا "التحكّم في المؤسسة".
هو لا يعارض التنظيم، بل يعارض الجمود. يرى أن هناك مساحة كان يمكن أن يُستثمر فيها أسلوبه المختلف، لا أن يُخنق. وغالبًا ما يكون سبب مقاومته هو شعوره بأن الإبداع لا يُدار بالأوامر، بل يُقاد بالثقة. ربما لم يكن الطاووس… بل مجرد شخص ظن أن ألوانه ستُقدَّر، فبدأ يستعرضها بطريقته. المشكلة الحقيقية ليست في الاستعراض، بل في أن أحدا لم يخبره متى يجب أن يطوي الريش.
في الحالة التي طرحتها، كان هناك وعي مبكر بالفجوة، واقتراحات عملية لمعالجتها، وهذا ما أحاول تسليط الضوء عليه بالمساهمة: كيف نخلق بيئة تحقق التوازن بين وضوح النظام ومرونة العلاقات؟ ما تفضلت به حول "الجائزة لأصحاب أسوأ قرار" كمثال رغم غرابتها، يؤكد أن الانتماء يُبنى من ممارسات ذكية لا من شعارات عامة، وأن مناخ الثقة يبدأ حين نُشعر الأفراد أن الخطأ ليس نهاية بل مدخلًا للحوار. ربما الاختلاف هنا ليس في الرؤية، بل في نقطة الانطلاق: هل بدأنا فعلاً بإصلاح ذلك
صحيح أن ما يفعله الموظف في وقته الخاص يُفترض أن يظل ضمن الحرية الشخصية، ما لم يتعارض مع أداء العمل أو يُسبب تضارب مصالح واضح. لكن في الواقع العملي، الخط الفاصل ليس دائمًا واضحًا. فالمعضلة ليست في نية الموظف، بل في تأثير السلوك على بيئة العمل والثقة داخل الفريق. المشروع الجانبي أحيانًا يستنزف تركيز الموظف، أو يُربكه في ترتيب أولوياته، وقد يتسبب في فجوات في الأداء يصعب تفسيرها إلا بعد فوات الأوان.
الابتكار في عصر التشبع لم ينتهِ، لكنه تغير شكله. لم يعد الهدف اختراع جديد بالكامل، بل إعادة التفكير بعمق وإنسانية في ما نعرفه بالفعل. في ظل كثرة المنتجات والخدمات، تبرز الحاجة لمشاريع تحمل معنى وأثرًا حقيقيًا، مثل تقليل الانبعاثات أو دعم العدالة الاجتماعية. ريادة الأعمال اليوم ليست فقط عن الأرباح، بل عن إضافة قيمة مستدامة ومراعاة الإنسان قبل السوق. الابتكار الحقيقي صار أكثر وعيًا ومسؤولية، يركز على التأثير العميق بدل السباق نحو الجديد فقط.
الفرق يكمن في القدرة على التقييم الموضوعي للواقع والاستجابة له بمرونة. الإصرار الصحي ينبع من ثقة مبنية على تحليل واضح ودليل يدعم الاستمرار، مع استعداد دائم لإعادة النظر إذا تغيرت المعطيات. أما التعنّت فهو غلبة "الأنا" التي تمنع الاعتراف بالخطأ، فتُعمى عن الأدلة وتُصر على المضي رغم المؤشرات السلبية. المدير الناجح هو من يستطيع أن يوازن بين الثبات والمرونة، ويجعل مصلحة الفريق والنتائج الواقعية هي الموجه، لا كبرياؤه الشخصي.
مرحبا ما قرأته هنا يتجاوز كونه دعوة للنقاش… بل هو تذكير إنساني بوجه الريادة الذي كثيرًا ما يُهمّش وسط زحام الأرقام والإنجازات. نعم، الريادة ليست سباقًا محمومًا نحو القمة، بل رحلة متوازنة بين الشغف والاستدامة، بين الحلم والحفاظ على الذات. شخصيًا، أدركت أن الاستمرار لا يتطلب طاقة متجددة بقدر ما يحتاج إلى وعي متجدد… وبيئة صادقة تعترف بأن الانهيار أحيانًا جزء من البناء. سعيد جدًا برؤية مثل هذه المساحات التي تحتفي بالجانب الإنساني للمشاريع، لأن الريادة الحقيقية لا تُقاس بعدد
ما أجمل هذا الطرح الذي يلامس جوهر الريادة بمعناها الحقيقي لا بمعناها السطحي المنتشر في زحمة الإنجازات ومؤشرات الأداء كلماتك تذكير عميق بأن الإنسان يسبق الفكرة وأن الاستدامة تبدأ من الداخل من وعينا بذواتنا وباحتياجاتنا كأشخاص قبل أن نكون أصحاب مشاريع أو أهداف نعم الريادة الحقيقية ليست في التسابق على الوصول بل في قدرتنا على مواصلة الطريق دون أن نفقد أنفسنا أو قيمنا وفي اعترافنا بأن التوقف أحيانًا لا يعني الفشل بل قد يكون لحظة وعي أو بداية جديدة شكرًا
استوقفني وصف "التقييم القائم على النتائج" كأداة تحفيز بديلة عن الضغط. في الواقع التركيز على النتائج فقط قد يعيد إنتاج نفس مناخ الطوارئ ولكن بطريقة مقنّعة؛ لأنه قد يدفع الأفراد إلى العمل بسرعة فقط لبلوغ المؤشر، لا لتحسين جودة العملية نفسها. أحيانًا، يكون الحل في إعادة تعريف النجاح ليشمل الأسلوب لا فقط النتيجة. كأن يُكافأ الموظف لا لأنه أنجز المهمة فقط، بل لأنه أنجزها ضمن الإطار الزمني الطبيعي، دون أن تتحول كل مهمة إلى سباق نجاة. أعتقد التحول الحقيقي يبدأ
صحيح أن التركيز على النتائج قد يبدو في ظاهره وسيلة لتحفيز الأداء لكن حين يُفصل عن سياقه الإنساني والزمني يتحوّل إلى أداة ضغط تُنتج توترًا مزمنًا وتُشوّه قيمة العمل ذاته لصالح مؤشرات قد تُختزل في أرقام النجاح الحقيقي لا يُقاس بالإنجاز فقط بل بالكيفية التي تحقّق بها الإنجاز أن يعمل الفرد بروح متزنة وفي بيئة تحترم الوقت الطبيعي للإبداع هو ما يصنع الجودة المستدامة وليس الأداء الموسمي وربط المسؤولية الذاتية بمعنى المهمة كما أشرت هو التحوّل الأصدق نحو ثقافة ناضجة
مداخلتك واقعية جدا يا مريم ما شدني في كلامك هو الاعتراف المباشر بالخطأ الإداري في التقدير… وهي خطوة لا تقدم عليها كثير من الإدارات، رغم أهميتها. مع ذلك، أعتقد أن إيجاد وظيفة بديلة لا يجب أن يتحول إلى محاولة لتسكين الموقف فقط. أي دور جديد يجب أن يُبنى على: حاجة حقيقية داخل المؤسسة. ملاءمة واضحة بين المهارات المطلوبة والموظف نفسه. إطار زمني لتجربة الأداء قبل تثبيت القرار. وإن تعذّر ذلك، فالخيار الثاني الذي ذكرتِه – منحه فرصة للانتقال – يجب
أتفهم تمامًا هذا المنطق، وهو ما تحتاجه أي شركة تسعى للبقاء في سوق تنافسي: الكفاءة قبل كل شيء. لكن هل تتفق معى أنه يجب أن نُفرّق بين الموظف المتخاذل، والموظف الذي يمر بمرحلة صعبة ولكنه كان ملتزمًا سابقًا. تجاهل الفروقات الدقيقة قد يُفقد الفريق أفراده الأقوياء بسبب لحظة ضعف إنسانية مؤقتة. نعم، الصمت ليس بطولة. لكن التعامل مع التراجع لا يعني بالضرورة الإقصاء الفوري. الإنتاجية مهمة، لكن الاستقرار المؤسسي يُبنى أيضًا على الثقة والذكاء الإداري في التعامل مع البشر، لا
أتفق معك في أهمية التمييز بين الموظف المتخاذل والموظف الذي يمرّ بمرحلة صعبة، وهذه نقطة جوهرية في الإدارة الواعية. لكن هنا تأتي المعضلة: كيف يمكن للمدير أن يميز بين الاثنين في غياب المصارحة؟ أنا لا أطالب بالإقصاء الفوري، ولا أنكر أن الاستقرار المؤسسي يقوم على الثقة والتعامل الإنساني، لكن هذه الثقة يجب أن تكون متبادلة. كما يُنتظر من المدير أن يتفهم، يُنتظر من الموظف أيضًا أن يكون مسؤولًا كفاية ليقول "أنا أمرّ بمرحلة صعبة" بدلًا من الصمت.
تعليقك يلتقط جوهر الإشكال بدقة وعمق، خاصة في الجمع بين الشفافية والحكمة. أتفق تمامًا أن المكاشفة ليست مجرد "إفشاء معلومات"، بل فن في التوقيت والصياغة، وهي من المهارات التي تميز القادة الناضجين عن مديري العمليات التقليديين. أعجبتني جدًا عبارتك: "الفريق غالبًا يشعر بما يدور وإن لم تُقل الحقيقة بصوت واضح تبدأ الروايات بالتشكل من تلقاء نفسها"، لأن هذا بالضبط ما يجعل الصمت غير المحسوب خطرًا أكبر من أي حقيقة صعبة. في لحظات التحدي، لا يبحث الفريق عن قائد يعرف كل
ريادة الأعمال مجال واسع ومليء بالتحديات والفرص ومثل هذه المجتمعات تتيح بيئة مثالية لتبادل الخبرات والدروس المستفادة من وجهة نظري يكمن سر النجاح في وضوح الرؤية والمرونة في إدارة المشروع والقدرة على التكيف مع التغيرات المستمرة في السوق أؤمن بأن مشاركة قصص النجاح والإخفاقات تساعد في بناء وعي جماعي يدعم نمو المشاريع الناشئة أتطلع للاستفادة من تجاربكم ومشاركة بعض المحطات التي خضتها في رحلتي المهنية تحياتي وتقديري لكل رائد ورائدة يسعون للتطوير والابتكار
في رأيي أن الاستغناء عن العنصر البشري قد بدأ بالفعل، وربما تكون هناك فرصة بالفعل للأجيال الأصغر أن يتدربوا على التكنولوجيا، فهي مستقبلهم وهم مستقبل التكنولوجيا، وحتى لو اهتمت الدول بالعناصر البشرية ستهتم بهذه الأجيال.. قد شاركنا كريم بمساهمة تؤكد أن استبدال العنصر البشري بدأ بالفعل. https://io.hsoub.com/tech/170136-%D9%85%D9%8A%D9%83%D8%B1%D9%88%D8%B3%D9%88%D9%81%D8%AA-%D8%AA%D8%AA%D8%AE%D9%84%D9%89-%D8%B9%D9%86-7000-%D9%85%D9%88%D8%B8%D9%81-%D9%84%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%A8%D8%AF%D8%A7%D9%84%D9%87%D9%85-%D8%A8%D8%A7%D9%84%D8%B0%D9%83%D8%A7%D8%A1-%D8%A7%D9%84%D8%A7%D8%B5%D8%B7%D9%86%D8%A7%D8%B9%D9%8A-%D8%A5%D9%84%D9%89-%D8%A3%D9%8A-%D9%85%D8%AF%D9%89-%D8%A3%D8%B5%D8%A8%D8%AD-%D8%A7%D9%84%D8%B0%D9%83%D8%A7%D8%A1-%D8%A7%D9%84%D8%A7%D8%B5%D8%B7%D9%86%D8%A7%D8%B9%D9%8A-%D8%A8%D8%AF%D9%8A%D9%84-%D9%85%D8%B7%D8%B1%D9%88%D8%AD-%D9%81%D9%8A-%D8%B3%D9%88%D9%82-%D8%A7%D9%84%D8%B9%D9%85%D9%84
في الواقع الحقيقة قاسية فعلاً لكنني أرى أن مثل هذا النمو رغم قسوته أحياناً ليس دائماً دليلاً على جودة ما يُبنى بل قد يكون مؤشراً على نظام يعتمد على الاستبدال لا الاستدامة فعلم الاقتصاد يضع لكل منشأة رقم يعبر عن نسبة دوران العمالة عند هذه المنشأة، فلو كان هذا الرقم قليل ذلك يعني أن المنشأة لا تقوم باستبدال العاملين كما ينبغي لها أن تفعل، وعليها أن تقوم بتسريح البعض وتعيين دماء جديدة.
أنتِ أشرتِ إلى نقطة دقيقة وهامة في إدارة الموارد البشرية فمعدل دوران العمالة يعد مؤشراً حيوياً يعكس صحة بيئة العمل واستراتيجيات التوظيف في المنشأة انخفاض هذا المعدل بشكل غير طبيعي قد يشير إلى وجود عوائق تحول دون تجديد الكوادر أو إلى عدم الاستفادة المثلى من الموارد البشرية مما يستدعي مراجعة السياسات المتبعة ومن هنا تأتي أهمية التوازن بين الاحتفاظ بالخبرات وتحفيز التجديد لضمان ديناميكية الأداء واستدامة النجاح المؤسسي.
هذا ما أحدث به فريقي خصوصاً الجدد منهم، لكن للأسف يرى البعض أنه لا بد من إشهار صوته أمام موظف قديم أو مدير حتى نصحح خطأ أو نضمن حق، أنا اتفهم أنه حقك لكن طريقتك في طلبه أو استرداده لزميل عجز عن طلبه قد تضرك أنت وتضعك في مقعد كراهية من القدامى القائمين على العمل فمثل هذه الأشياء لا تؤخذ بالصوت والإصرار
أتفق معك تمامًا في أهمية الحفاظ على أسلوب مهذب ومحترم عند مناقشة أي موضوع داخل بيئة العمل خاصةً مع الزملاء القدامى أو الإدارة فالتواصل الهادئ والمتوازن هو مفتاح النجاح في إيصال الأفكار وتصحيح الأخطاء الهدف دائماً هو تحقيق مصلحة الفريق والعمل وليس فرض الرأي أو إثارة النزاعات فالتصرف بحكمة واحترام يضمن أن يُنظر إليك كشخص ناضج وموثوق به وهذا يفتح لك أبواب الحوار البنّاء ويُعزز علاقات العمل لذلك من الأفضل التركيز على الحوار الإيجابي والبحث عن الحلول المشتركة بعيدًا عن
ما كتبته يعبّر عن وعي حقيقي بدور التقنية كوسيلة لا غاية وعن إدراك نادر بأن القيمة ليست فيما نستخدمه بل في كيف ولماذا نستخدمه لفتني جدًا حديثك عن النية والشغف النقي وأن لا نختزل علاقتنا بالتقنية في الإبهار السطحي بل نغوص لما هو أعمق وأصدق هذا النوع من التفكير هو ما يمنحنا القدرة على إعادة التوازن بين التقدم الإنساني والتطور الرقمي سعدت كثيرًا بهذا الصدى الجميل وردك الذي يشبه مرآة صافيه تعكس رؤية ناضجة ومسؤولة وتبقى مثل هذه الحوارات هي
النقاط اللي ذكرتها فعلاً بتشكل تحديات جوهرية ولفت انتباهي بشكل خاص نقطة اختلاف القيم والثقافات يؤدي لسوء تفاهم لأنها أحيانًا بتكون غير مرئية لكنها تؤثر بشدة على التفاهم داخل الفريق. في رأيك هل ممكن تدريب الفريق على ما يُسمى الذكاء الثقافي يكون خطوة فعالة لتقليل سوء الفهم ده؟ وكمان شايفة إن نقطة نقص دعم القيادة مرتبطة ارتباط مباشر بضعف التواصل هل تظن إن وجود قادة بيمارسوا فعلاً مبادئ الشفافية ممكن ينعكس على الفريق ويعزز الالتزام العام؟ حابّة أسمع رأيك في
مساهمة رائعة تعكس بصدق أحد أكثر التحديات تعقيدًا في بيئة العمل الحديثة. فكثير من الفرق التي تتمتع بقدرات تحليلية واستراتيجية عالية تقع دون أن تشعر في فخ التحليل الزائد الذي يعطّل التنفيذ الفعّال ويؤثر على الإنتاجية . المثالية في التخطيط قد تبدو ميزة لكنها تتحوّل إلى عائق حين تعيق الانطلاق وتقتل روح المبادرة . في العمل الجماعي لا تكفي كفاءة الأفراد ما لم تُترجم إلى قرارات واضحة وخطوات عملية. نحن بحاجة إلى ترسيخ ثقافة عمل متوازنة تدرك أن التحليل الاستراتيجي
ما الذي يجعل الاعتماد المفرط على الذكاء الاصطناعي في خدمة العملاء يأتي بنتائج عكسية رغم توفيره للتكاليف؟