في تجربة سابقة، اختلفت مع شريكي المؤسِّس حول أمر شخصي خارج نطاق العمل. لم يكن الخلاف كبيرًا في ظاهره، لكنه بدأ ينعكس تدريجيًا على طريقة تواصلنا، قراراتنا اليومية، وحتى على ثقة الفريق بنا. حاولنا التعامل معه وكأنه غير موجود (أن نواصل العمل كالمعتاد) لكن الحقيقة أن الخلافات الشخصية، حتى لو لم تُذكر، تُدير العمل من الخلف. فجأة، كل قرار يُفَسَّر على أنه رد فعل. كل اختلاف مهني يُحمَل على خلفية شخصية. والأسوأ؟ أن الفريق بدأ يشعر بالتوتر، وكأن الشركة كلها

أدير حاليا فريق في مشروع سريع النمو، نُوثّق القرارات الكبيرة والمهام الرسمية دائمًا، لكن ما اكتشفته أن المشاكل لا تأتي من هنا، بل من التفاصيل التي نعتقد أنها واضحة ضمنًا. من يتحمّل متابعة إجراء ما؟ متى يبدأ التنفيذ؟ من وافق على التعديل الأخير؟ هذه الأسئلة تظهر فجأة عند أول تعارض، ولا يملك أحد إجابة دقيقة، لأننا لم نرَ ضرورة لتوثيقها وقتها. في كل مرة يحصل تأخير أو خطأ، أجد نفسي أسأل من المسؤول؟ ماذا اتفقنا عليه؟ متى تغيّر هذا الإجراء؟

أقود حالياً مشروع ناشئ، وظننت في البداية أن مجرد تحديد تخصص كل شخص داخل الفريق بديهياً سيكون كافي لضمان سير العمل. لكن مع تقدّم المشروع اكتشفتُ مشكلة أعمق بكثير. التخصص واضح، لكن الأدوار الدقيقة والمسؤوليات التفصيلية ليست واضحة إطلاقًا. مطوّران Front-End، أحدهما يركّز على الأداء والهيكلة، والآخر يهتم بتجربة المستخدم. دون تحديد واضح للمسؤوليات، بدأ كل منهما يُعدّل على عمل الآخر، واعتبر نفسه صاحب القرار النهائي. صار لدينا شخصان من نفس التخصص يتداخلان باستمرار في القرارات اليومية، وكلاهما يعتبر نفسه

بدأ صديق لي مشروعه بعد دراسة وافية للسوق، أطلق نموذجًا أوليًا بجهد كبير. وبعد أسابيع من انطلاق المنتج بدأت المؤشرات تتكشّف بشكل مقلق حيث وجد الجمهور لا يتفاعل كما توقّعوا، والمنتج رغم جودة تنفيذه لا يحل مشكلة حقيقية. أكتشف أن المشكلة لم تكن في التنفيذ، بل في الفرضيات الأساسية التي بُني عليها المشروع: من نخدم؟ ماذا نقدّم؟ ولماذا؟ الانقسام الآن داخل الفريق أصبح واضحًا. بعضهم يرى أن هذا التحدي طبيعي في بدايات المشاريع، وأن الإصرار هو ما يصنع الفرق. بينما

رغم أن بيئة العمل الجماعي تُفترض أن تقوم على التعاون والتكامل، إلا أن كثيرًا من الفرق تواجه ظاهرة متكررة. عضو يعمل بروح منفصلة، بمعزل عن الفريق. لا يشارك المعلومة في وقتها، لا يطلب الدعم، ولا يُشرك غيره فيما يعمل عليه. قد يكون مجتهد ومبدع، لكن سلوكه هذا ربما -دون أن يشعر- يعطل تدفق العمل، ويقوّض روح الفريق. في المشاريع الريادية تحديداً، حيث تُبنى النجاحات على التراكم السريع للمعرفة وتبادل الأدوار، العمل الفردي داخل الفريق ليس ميزة، بل خطر صامت. فغياب

يتطلب إنقاذ مشروع ما اتخاذ قرارات غير مألوفة، ومن أكثر هذه القرارات حساسية هو إعادة توزيع الأدوار بين أعضاء الفريق. قد يبدو هذا الحل منطقيًا وبسيطًا على الورق، لكن تطبيقه في الواقع يحمل تحديات كبيرة؛ فكل تغيير في الأدوار قد يُحدث أثرًا عميقًا في الفريق، إيجابًا أو سلبًا. لنفترض أنك تعمل على إطلاق متجر إلكتروني، ووجدت أن الشخص المسؤول عن إدارة المحتوى يبدي اهتمامًا كبيرًا وقدرة واضحة على متابعة الأداء التسويقي، بينما مسؤول التسويق يجد راحته أكثر في صياغة المحتوى.

لا تنتصر الجودة وحدها دائما. اليوم نرى منتجات متوسطة أو حتى أقل من ذلك تكتسح الأسواق، ليس لأنها الأفضل، بل لأنها الأعلى صوتًا. حضورها في كل زاوية، إعلانها يطاردك في كل منصة، وأحاديث الناس عنها تبدأ قبل أن يلمسوها حتى. المنتج الممتاز الذي يجلس بهدوء، معتمدًا على "جودته تتحدث عنه"، كثيرًا ما يُهزم أمام منتج آخر فهم اللعبة. الصخب، التكرار، وصناعة الانطباع المبكر في عقول الناس. صرنا نعيش في زمن لا يكفي فيه أن تصنع شيئًا جيدًا... يجب أن تصنع

في مشهد العقارات الحديث، لم تعد الإعلانات تروج للمشاريع بحد ذاتها، بل أصبحت تروّج للمؤسسين وأصحاب الشركات كعلامات تجارية قائمة بذاتها. الاسم أصبح أحيانًا أهم من جودة البناء أو تفاصيل المشروع مثل مشروع "جريان" وصاحبه رجل الأعمال حسين منصور. اليوم، نرى رجال الأعمال يتصدرون المشهد التسويقي كرموز للنجاح والموثوقية، مما يعكس تحوّلًا في ريادة الأعمال: من تسويق الأفكار والمنتجات إلى تسويق الشخصيات. هذا الاتجاه قد يُغري العميل بالثقة السريعة، لكنه يفتح أيضًا بابًا واسعًا للغموض وابتعاد التركيز عن جودة المنتج

ثمة خلل جوهري في الطريقة التي تتبنى بها الشركات الناشئة تقنيات الواقع الافتراضي والمعزز. فبينما يُفترض أن هذه المشاريع تبحث عن حلول لمشاكل حقيقية، نجد بعضها يستنزف موارده في بناء تجارب غامرة لا طائل منها سوى أن تبدو لامعة في مقطع دعائي مدته 30 ثانية. تجربة المستخدم لا تحتاج لنظارة ذكية لتكون مؤثرة، بل تحتاج إلى منتج يُحدث فرق. فهل نحتاج حقًا لواقع بديل كي نُقنع الزبون بأن المنتج يستحق؟ أم أن اللجوء إلى هذه التقنيات هو محاولة يائسة لتغطية

في الوقت الذي يشهد فيه العالم طفرة في ريادة الأعمال، لا تزال بعض دول المنطقة العربية تعاني من بيروقراطية مترهلة تعرقل انطلاقة الشركات الناشئة، وتحول دون تحول الأفكار إلى مشاريع ناجحة. تخيل أنك رائد أعمال شغوف، تملك فكرة مبتكرة، فريق متحمس، وخطة عمل واضحة. ثم تصطدم بجدار من الإجراءات القانونية، التصاريح، التراخيص، والروتين الحكومي المعقد، الذي قد يستنزف شهورا من وقتك، وربما رأس مالك بالكامل قبل أن ترى مشروعك النور. لا يمكن إنكار أن وجود إطار قانوني منظم ضروري لحماية

في العالم العربي الشركات الناشئة غالبا ما تولد في بيئة لا تُحسن الظن بها. الجمهور يشك، المستثمر يتردد، وحتى الموظف أحيانًا يتهيب أن يربط مستقبله بمشروع غير مضمون. الثقة، التي تُمنح أحيانا تلقائيا في بيئات أخرى، لا تُعطى هنا إلا بعد اختبارات طويلة ومواقف متكررة تثبت أن المشروع صامد. كثير من الناس مرّوا بتجارب سيئة مثل خدمة ضعيفة، مشروع اختفى فجأة، وعود بلا تنفيذ، شعارات بلا معنى. ولذا، حين تبدأ شركة ناشئة جديدة، فإنها لا تبدأ من نقطة الصفر بل

في بعض بيئات العمل، المدير يراك إنسان ناضج، تُنجز بطريقتك، تُحاسب على نتائجك، وتُمنح المساحة لتبدع. وأخرون يرونك مجرد ترس في آلة، وأن النجاح لا يتحقق إلا من خلال نُظم صارمة، ولوائح واضحة، ومتابعة مستمرة. في أحد اللقاءات، قال مؤسس مجموعة علي بابا جاك ما: "الثقة مهمة، لكن التحقق أهم. لا تعتمد على النوايا الطيبة، اعتمد على نظام جيد." فمن نُصدّق؟ ما الطريقة الأمثل لتعزيز أداء الموظفين، منح الثقة وتمكينهم من اتخاذ القرار، أم تطبيق الرقابة لضمان الالتزام وجودة التنفيذ؟

يظن كثيرون أن أنظمة إدارة علاقات العملاء (CRM) لا حاجة لها في المراحل الأولى، وأنها تُستخدم فقط عندما يصبح لديك جيش من العملاء أو فريق مبيعات ضخم. لكن الحقيقة أن بناء مشروع على أرضية منظمة من البداية، يمكن أن يوفّر عليك الكثير من الفوضى لاحقا. نظام الـCRM ليس مجرد دفتر أرقام متطور، بل هو وسيلة لرؤية مشروعك من خلال عيون جمهورك ، لفهم سلوكهم، احتياجاتهم، وتاريخ تفاعلاتهم معك. هذه البيانات تصبح كنزًا حين تبدأ بالتوسع، وحين ترغب باتخاذ قرارات مستنيرة

الإنفاق سلوك يومي لا مفر منه، لكن الذكاء المالي يكمن في توجيه هذا السلوك. كثيرون ينفقون أموالهم على كماليات لحظية، تختفي فائدتها بسرعة، بينما قلة قليلة تجعل من إنفاقها بذرة لمستقبل منتج. يقول روبرت كيوساكي: "الأغنياء يشترون الأصول، أما الفقراء فيشترون الالتزامات معتقدين أنها أصول. " الفارق ليس في حجم المال، بل في طريقة التفكير. شراء دورة تدريبية، كتاب مفيد، أداة تُسهل عملك، أو حتى قطعة تُستخدم في مشروع صغير… كلها نفقات قد تتحول إلى استثمار حقيقي، بينما نظيراتها من

في بدايات أي مشروع، تكون الصورة واضحة, مؤسس واحد، فكرة واحدة، ورؤية يتحرك نحوها بكل شغف. لكن مع مرور الوقت، يتغير المشهد. يكبر الفريق، وتتسع المسؤوليات، ويظهر أشخاص ليسوا مجرد موظفين… بل شركاء في النجاح، حتى وإن لم يُكتب ذلك على الورق. مشاركة الملكية ليست مجرد إجراء إداري، بل قرار يعكس نظرتك لطبيعة العلاقة مع فريقك. حين تمنح موظف جزء من المشروع، حتى لو كان بسيط، فأنت لا تكافئه فقط، بل تقول له بطريقة غير مباشرة: أنت لست مجرد منفّذ…

هناك من ينتظر التعليمات، وهناك من يكتب القواعد. من ينفذ دون سؤال، ومن يصوغ المسار ويسير عليه بثقة. الفرق لا يصنعه المنصب، بل الوعي. لا ينبع من الموارد، بل من طريقة التفكير. لنرى مثال حي: فادي غندور، مؤسس شركة أرامكس، بدأ من الصفر في بيئة لم تكن تحتضن ريادة الأعمال بالشكل الذي نراه اليوم. لم ينتظر موافقة من السوق، ولا دعمًا من الحكومات. رأى الفراغ في خدمات الشحن بالمنطقة، وبدلًا من أن يعمل موظفًا لدى شركة أجنبية، أسّس شركته. لم

في خضم التحوّلات الرقمية، أصبحت قيادة الفرق عن بُعد واقعًا يوميًا، لا مجرد خيار تنظيمي. لم يعد القائد ذاك الشخص الذي يتجول بين المكاتب ويقرأ وجوه الموظفين ويلاحظ مزاجهم أو يطمئنهم بإيماءة. بل أصبح عليه أن يُتقن قراءة الصمت الرقمي، وأن يتحسس نبض الفريق من خلف الشاشة، بالكلمات لا بالنظرات، وبالاستماع لا بالمراقبة. في عام 2022، نشرت شركة GitLab، وهي شركة تعتمد بالكامل على العمل عن بُعد، تقريرًا عن ثقافة العمل لديهم. كان لافتًا أن أغلب الموظفين ذكروا أن أكثر

تُعد استراتيجية "Freemium" واحدة من أبرز النماذج التي تتبناها الشركات الناشئة اليوم، وهي تقوم على تقديم خدمات مجانية لجذب المستخدمين، ثم الانتقال إلى فرض الرسوم مع مرور الوقت، كما نرى في تطبيقات مثل إنستاباي . هذه الاستراتيجية تمكّن الشركات من بناء قاعدة مستخدمين واسعة بسرعة، وهي خطوة أساسية لأي شركة ناشئة ترغب في الحصول على زخم قوي في بداية رحلتها. نموذج انستاباي الذي يعتمد على استراتيجية "Freemium" هو مثال قوي على كيفية تحويل الخدمات المجانية إلى نموذج مدفوع. لكن التحدي

السعادة في العمل ليست مجرد رفاهية تُضاف إلى بيئة العمل، بل هي أحد العوامل الأساسية التي تؤثر بشكل مباشر على الإنتاجية والأداء. ومع تزايد الحديث عن رفاهية الموظفين في عالم الأعمال المعاصر. تزداد أهمية الشركات التي لا تقتصر جهودها على تحقيق الأرباح فقط، بل تسعى أيضًا إلى بناء بيئة عمل تشجع على السعادة والراحة النفسية. هناك من يرى أن سعادة الموظف هي مسؤولية أساسية للشركة، وأن الشركات التي تضمن رفاهية موظفيها ستكون أكثر قدرة على الحفاظ على ولائهم وزيادة إنتاجيتهم.

إدارة فريق عمل لا تعني فقط التمسك بالموظفين بغض النظر عن أدائهم. التمسك بمسؤولياتك كقائد يتطلب أحيانًا اتخاذ قرارات صعبة، التمسك بالموظف الخطأ قد يكلفك أكثر من اتخاذ القرار الصعب بالفصل، حيث يؤثر ذلك على جودة العمل وبيئة الفريق. موظف غير مناسب يمكن أن يصبح عبئًا على الشركة، والتأخير في اتخاذ القرار يمكن أن يؤدي لتدهور الإنتاجية والمعنويات. كما قال ريتشارد برانسون: "الأشخاص المناسبين في فريقك هم أغلى أصولك." وعدم اتخاذ هذا القرار قد يؤثر على تقدم المشروع ويهدد سمعة

تعودنا على معادلة واحدة في إدارة المشاريع الإيرادات - المصاريف = الربح. لكن الواقع غالبًا ما يكون مختلفًا، المصاريف تلتهم كل شيء، والربح يتحول إلى أُمنية مؤجلة. كتاب Profit First يقلب المعادلة: الإيرادات - الربح = المصاريف. خذ ربحك أولاً، وأجبر نفسك على إدارة العمل بما تبقى. قد يبدو الأمر غير منطقي… كيف أضع الربح قبل كل شيء؟ هل سيتأثر الفريق؟ هل ستقل الجودة؟ هل سأخسر فرص التوسع؟ كم مشروع رائع انهار لأنه لم يربح؟ الربح أولاً ليست فقط حيلة

غالبًا ما يُعتقد أن الفكرة هي العنصر الأهم في نجاح أي مشروع، ولكن في الواقع التوقيت هو العامل الحاسم الذي يمكن أن يجعل الفكرة العظيمة تحقق نجاحًا باهرًا أو يتحول إلى فشل ذريع. قد تكون الفكرة مبتكرة ورائدة، لكن إذا تم إطلاقها في الوقت غير المناسب، فقد لا تجد لها صدى في السوق. فودافون كاش كمثال حي. في وقت إطلاقها كانت المحفظة الرقمية فكرة جديدة على السوق المصري، ولكن لم يكن الجمهور مستعدًا لها. وقتها، كانت الثقافة الرقمية لم تتطور

لطالما كان المدير الحازم هو النموذج المثالي الذي تسعى إليه الشركات، فهو الشخص الذي لا يقبل التهاون، يضع القواعد بوضوح، ويتابع تنفيذها بحزم لضمان تحقيق الأهداف بكفاءة. لكن في المقابل، قد يؤدي هذا الأسلوب إلى خلق بيئة مشحونة بالتوتر والضغط، ما يدفع الموظفين إلى الشعور بالإرهاق أو حتى التفكير في المغادرة. مثالاً على ذلك شركة Uber تحت قيادة Travis Kalanick، الذي اشتهر بأسلوبه الإداري الصارم والعدواني. كان تركيزه على التوسع السريع والسيطرة على السوق، مما جعل الشركة تحقق نجاحات غير

كم مرة دخلت إلى موقع إلكتروني لشراء منتج معين، لكنك وجدت نفسك تضيف إلى سلتك أشياء لم تخطط لها؟ أو شعرت أنك اتخذت قرارًا استثماريًا بحكمة، لكنك لاحقًا اكتشفت أنك كنت تسير وفق مخطط غير مرئي؟ هذا ليس صدفة، بل هو نتيجة لاستراتيجية مدروسة تُعرف بـ "التأثير النشط" (Nudging)، وهي إحدى أدوات الاقتصاد السلوكي التي تدفعك نحو خيارات محددة دون أن تشعر أنك مُسيّر. الشركات اليوم لا تبيعك منتجات فقط، بل تبيعك الإحساس بأنك اتخذت القرار بنفسك، بينما هي من

تختلف أساليب المنافسة بين الهجوم المباشر على المنافس (Brand Attack) والتنافس التسويقي طويل الأمد (Marketing Rivalry). وفي حين أن الأول يخلق ضجة سريعة وجدلًا واسع، فإن الثاني يبني قيمة طويلة الأمد للعلامة التجارية. لكن ماذا يحدث عندما تفشل حملة هجومية في تحقيق هدفها؟ هذا ما رأيناه في الصراع بين "بلبن" و"العبد". حين قرر "بلبن" السخرية من "العبد" عبر إعلان يستهدف هوية الأخير التجارية، كان يراهن على إثارة الجدل وجذب انتباه جيل الشباب. لكن المشكلة لم تكن في فكرة الهجوم نفسها،