في بعض المشاريع لا يكون التحدي الأكبر هو التسليم في الوقت أو جودة التنفيذ، بل في الموقع الذي يقرر العميل أن يقف فيه. هناك نوع من العملاء – وغالبًا من كبارهم – لا يكتفي بطلب الخدمة، بل يبدأ تدريجيًا في التصرّف وكأنه صاحب القرار داخل مشروعك. يطلب تخصيصات خارجة عن الاتفاق، يدلي برأيه في آلية العمل، يطلب اجتماعات طارئة، وأحيانًا يتجاوز الحدود بعبارات من نوع: "أنتم شركاؤنا، ويهمنا أن تسير الأمور بطريقة معينة." في البداية تبدو هذه المطالب كنوع من

لدينا موظف يمتلك حس إبداعي عالي، لكن كلما وُضعت له تعليمات واضحة أو إطار زمني أو أسلوب تنفيذ متفق عليه، انحرف عنه بدعوى أن الإبداع لا يُدار بالتفاصيل. اعتقدنا أن حريته ستؤتي ثمارها، لكن تكرار التعديلات، رفض بعض العملاء لبعض الأعمال (وانبهار البعض الأخر) ، وتجاوز المتطلبات الأساسية بدأ يؤثر على الفريق ككل. تكررت المشكلة، فالالتزام يُنظر إليه كقيد، والتجاوز يُبرر دائما بالإبداع، بينما الأداء الجماعي والانضباط يتآكلان ببطء. برأيك كيف توفّق بين احترام أسلوب الموظف المبدع وضرورة الانضباط في

أحد أعضاء الفريق بدأ يلمح لرغبته في إطلاق مشروعه الخاص. المشروع خارج مجال عمل الشركة، لكنه يحتاج وقت وجهد، وربما دعم معنوي. هو ملتزم حتى الآن، لكنك تلاحظ تراجع بسيط في التركيز، أو تكرار للغياب بعذر الظروف التي أنت بالفعل على علم بها. هو لا يخفي طموحه. بل طلب إذنك بصراحة. يرى أن المشروع مستقبله، لكنه لا يود ترك الوظيفة الآن. هنا تتقاطع عدة محاور هامة: -الالتزام الوظيفي مقابل الطموح الشخصي -الولاء للفريق مقابل الرغبة في الاستقلال -حق الموظف في

في تجارب عديدة رأيتها، يواصل بعض المديرين المضي في مسارات خاطئة حتى بعد ظهور إشارات واضحة على فشلها. ليس لأنهم لا يرون الحقيقة، بل لأن "الأنا" ترفض أن تظهر ضعيفة أو مخطئة أمام الفريق. كيف تفرّق كمدير بين إصرارك الصحي على مسارك وبين تعنّتك الناتج عن رفض الاعتراف بالخطأ؟

أحيانًا تنجز المهام في وقتها، وتسير المشاريع كما هو مخطط لها، لكن يظل هناك شيء مفقود: الشعور بالانتماء. تجد الفريق يُنفذ... لكنه لا يؤمن, يحضر... لكنه لا يشارك بصدق. ينهي المطلوب... لكنه لا يضيف قيمة من ذاته. هذا النوع من العمل الخالي من الروح هو تآكل داخلي يسبق التعثر الحقيقي. لأن الانتماء ليس رفاهية تنظيمية، بل هو ما يجعل الأفراد يبادرون، يحلون، يدافعون عن الفكرة وكأنها ملكهم. عندما يغيب هذا المعنى، يصبح الفريق آلة تنفذ دون تفكير، وتفتر عند أول

لاحظت في إدارة الفريق أن هناك نمط يتكرر , بعض الأعضاء لا يتحركون بجدية إلا إذا ارتبطت المهمة بعبارة مثل "عاجلة جدا"، أو "مطلوبة قبل نهاية اليوم"، أو "ستُعرض على العميل خلال ساعات". هذا السلوك يحوّل بيئة العمل إلى ما يشبه غرفة الطوارئ الدائمة، حيث لا يتحرك الفريق إلا إذا أُشعل جرس الإنذار، ولا يتم الإنجاز إلا على حافة الأزمة. قد ينجح هذا الأسلوب بشكل مؤقت في تحريك العجلة، لكنه يخلق مناخ مليئ بالتوتر، ويُضعف مفاهيم التخطيط المسبق، وإدارة الوقت،

وظفت شخص على افتراض واضح بأن دوره سيكون استراتيجي وطويل الأمد ضمن الفريق. لكن بعد التقدم الفعلي في المشروع، اكتشفت أن المهام الموكلة إليه كانت أقل بكثير مما توقعت، أو أنها بطبيعتها كانت مؤقتة وانتهت سريعاً نظراً لتغيرات طرأت على المشروع. الآن أواجه موقف محرج. لديّ موظف بلا مهام حقيقية، وأشعر بالمسؤولية تجاهه وتجاه الفريق. هل ينبغي عليّ البحث عن دور بديل لهذا الموظف حتى وإن لم يكن هذا الدور ضمن نطاق اختصاصه الأساسي؟ أم أتخذ خطوة شجاعة وأعيد تقييم

بعض الموظفين يمرون بمرحلة تراجع حادة – أقل من طاقتهم المعتادة – لكنهم يفضلون الصمت. لا يطلبون دعمًا، ولا يتحدثون عن المشكلة . في أحيان كثيرة يكون الدافع وراء هذا الصمت هو الخوف من أن يُنظر إليهم كأشخاص ضعفاء، أو غير قادرين على تحمّل الضغط، خاصة إذا كانوا في مواقع يُفترض بها أن تكون نموذجاً يحتذى به. هنا تقع المعضلة الإدارية, هل التدخل في الأداء المتراجع هو واجب إداري أم تطفّل؟ وهل ترك المجال مفتوحًا للتعافي الذاتي يُعد احترامًا للخصوصية

في بعض لحظات العمل، ألتفت حولي لأجد المعادلة قد انقلبت: كمدير – منغمس في تفاصيل التنفيذ، بينما أعضاء الفريق يُراجعون ما أفعل، يُعلّقون على جزئيات، يُبدون ملاحظات، ويقفون في موقع المراقب الحذر الذي يُفتّش عن الثغرات. في الظاهر، يبدو الأمر تفاعلاً إيجابيًا… لكن شيئًا ما في العمق لا يسير كما ينبغي. القيادة بدأت تذوب في التفاصيل. والتوجيه الاستراتيجي تحوّل إلى مشاركة في المهام اليومية، وبدل أن ينشغل الفريق بمسؤوليته عن النتائج، انشغل بتقييم أداء قائده. هل هذا خطأ من الفريق؟

فريق العمل ليس كيانًا واحدًا. هناك من سيقاتل معك عند أول أزمة، وهناك من سيفتح لينكدإن بحثًا عن وظيفة أخرى فور سماع كلمة انخفاض الأرباح. وهنا يأتي التحدي : هل مشاركة الأزمة تصنع ولاءً؟ أم تُظهر الضعف؟ في بيئة العمل التي أقودها، هناك لحظات اضطررتُ فيها لإخفاء بعض الحقائق حتى لا أُفقد الفريق تركيزه. وهناك لحظات صارحتهم فيها لأنني كنت بحاجة لحلول جماعية… لا لجنود صامتين. لكنني أعترف، ليس لدي إجابة نهائية بعد. إن أخفيت، اتُّهمت بالتعتيم وفقدت ثقتهم. وإن

أعتز بفريقي وقدرتهم الاستثنائية على مناقشة الأفكار بعمق. اجتماعاتنا حيوية، لا تخلو من الحماس والإبداع في طرح الأفكار، وإعادة صياغة الاستراتيجيات، وحتى نقد الذات بشكل صحي. لكنني مؤخرًا بدأت ألاحظ أن براعة الفريق في التحليل أصبحت نقطة ضعف، لا قوة. فعندما نصل إلى مرحلة التنفيذ، يبدأ المشهد في التغير: الخطط التي تم الاتفاق عليها بوضوح، تتأخر في التطبيق لأن عضوًا يريد مزيدًا من التفاصيل، وآخر يقترح تعديلات إضافية، وثالثًا يعود بنا إلى نقطة الصفر لنتأكد من سلامة القرار. تتحول بذلك

أحد أكثر التحديات تعقيدًا في إدارة الفرق الناشئة هو إدارة -النجوم المنفردين- أولئك الأفراد ذوي الحس الإبداعي العالي الذين يحققون نتائج لافتة، لكن عبر مسارات تتجاوز في كثير من الأحيان البنية التنظيمية المتفق عليها. في بعض الحالات يأتي هذا التجاوز بنتائج باهرة فعلاً، وقد يُغري القائد أو الفريق بتغاضي مؤقت بحجة أن النتيجة تبرّر الوسيلة إن صح القول . لكن هذا التغاضي يفتح الباب لمنطق خطير وهو أن الأداء الفردي يمكن أن يُستثنى من القواعد الجماعية. المعضلة هنا ليست فقط

في ذروة العمل حين يكون الفريق تحت ضغط تسليم مهمات حرجة أو إطلاق مشروع منتظر، يطلب أحد الأعضاء إجازة. أحيانًا تكون مفاجئة لظرف طارئ، وأحيانًا أخرى كانت مقررة من قبل، لكن التوقيت صار الآن شديد الحساسية. أجد نفسي عالقًا بين أمرين, من جهة لا أريد أن أكون ذلك الشخص الذي يمنع الناس من الراحة أو يتدخل في ظروفهم الشخصية، ومن جهة أخرى أعرف تمامًا أن غياب شخص رئيسي في لحظة حرجة قد يربك الجدول، ويستنزف الفريق المتبقي، ويؤثر على جودة

في كل شركة تمر بمرحلة نمو، تظهر مفارقة قاسية بين من كانوا جزءًا من البدايات، ممن ساهموا بإخلاص وولاء في البناء الأول، وبين من تحتاجهم اليوم ليواكبوا تعقيدات المرحلة الجديدة، بسقف أداء مختلف، ومهارات قد لا يمتلكها بعض من رافقوك منذ البدايات. هنا تظهر المعضلة: هل الولاء يُكافأ بالاستمرار؟ أم أن البقاء يجب أن يُربط بالكفاءة والقدرة على مواكبة التحول؟ هل تُخاطر بمستقبل شركتك من أجل مشاعر الانتماء، أم تُضحّي بعلاقات إنسانية من أجل هدف أكبر؟ بعض رواد الأعمال يحاولون

في بيئات العمل التي يكثر فيها مغادرة الموظفين، سواء بسبب تسريحات ناتجة عن ضعف الأداء أو استقالات طوعية بحثًا عن فرص أفضل، يبدأ الشعور بعدم الاستقرار في التسلل إلى من تبقى داخل الفريق. ورغم أن المغادرة جزء طبيعي من دورة أي مؤسسة، إلا أن تكرارها بإختلاف الأسباب يخلق مناخًا من الترقب والشك، ويؤثر بشكل مباشر على ثقة الأفراد في مستقبلهم المهني داخل الشركة. في مثل هذه الأجواء، لا يكون التحدي في فقدان الكفاءات فقط، بل في الحفاظ على من بقوا.

انضم إلينا موظف يتمتع بخبرة طويلة في شركة كبرى متعددة الفروع، وكنت متحمسًا لانضمامه، خاصةً لما يحمله من معرفة وخبره . لكن تفاجأت بعد أسابيع من العمل بفجوة تظهر تدريجيًا. الرجل كان ممتازًا في التنظيم، واحترافيًا في صياغة التقارير والمراسلات، لكن ثقافة شركتنا الناشئة كانت مباشرة، سريعة الإيقاع، وأقرب للتجريب والمرونة من الالتزام الصارم بالبروتوكولات. بدأت تظهر الإشكالات: تأخير في اتخاذ القرار بسبب انتظار "الموافقة". صعوبة في التكيف مع الاجتماعات القصيرة والتنفيذ الفوري. رغبة دائمة في وضع لوائح وسياسات لكل

في تجربة سابقة، اختلفت مع شريكي المؤسِّس حول أمر شخصي خارج نطاق العمل. لم يكن الخلاف كبيرًا في ظاهره، لكنه بدأ ينعكس تدريجيًا على طريقة تواصلنا، قراراتنا اليومية، وحتى على ثقة الفريق بنا. حاولنا التعامل معه وكأنه غير موجود (أن نواصل العمل كالمعتاد) لكن الحقيقة أن الخلافات الشخصية، حتى لو لم تُذكر، تُدير العمل من الخلف. فجأة، كل قرار يُفَسَّر على أنه رد فعل. كل اختلاف مهني يُحمَل على خلفية شخصية. والأسوأ؟ أن الفريق بدأ يشعر بالتوتر، وكأن الشركة كلها

أدير حاليا فريق في مشروع سريع النمو، نُوثّق القرارات الكبيرة والمهام الرسمية دائمًا، لكن ما اكتشفته أن المشاكل لا تأتي من هنا، بل من التفاصيل التي نعتقد أنها واضحة ضمنًا. من يتحمّل متابعة إجراء ما؟ متى يبدأ التنفيذ؟ من وافق على التعديل الأخير؟ هذه الأسئلة تظهر فجأة عند أول تعارض، ولا يملك أحد إجابة دقيقة، لأننا لم نرَ ضرورة لتوثيقها وقتها. في كل مرة يحصل تأخير أو خطأ، أجد نفسي أسأل من المسؤول؟ ماذا اتفقنا عليه؟ متى تغيّر هذا الإجراء؟

أقود حالياً مشروع ناشئ، وظننت في البداية أن مجرد تحديد تخصص كل شخص داخل الفريق بديهياً سيكون كافي لضمان سير العمل. لكن مع تقدّم المشروع اكتشفتُ مشكلة أعمق بكثير. التخصص واضح، لكن الأدوار الدقيقة والمسؤوليات التفصيلية ليست واضحة إطلاقًا. مطوّران Front-End، أحدهما يركّز على الأداء والهيكلة، والآخر يهتم بتجربة المستخدم. دون تحديد واضح للمسؤوليات، بدأ كل منهما يُعدّل على عمل الآخر، واعتبر نفسه صاحب القرار النهائي. صار لدينا شخصان من نفس التخصص يتداخلان باستمرار في القرارات اليومية، وكلاهما يعتبر نفسه

بدأ صديق لي مشروعه بعد دراسة وافية للسوق، أطلق نموذجًا أوليًا بجهد كبير. وبعد أسابيع من انطلاق المنتج بدأت المؤشرات تتكشّف بشكل مقلق حيث وجد الجمهور لا يتفاعل كما توقّعوا، والمنتج رغم جودة تنفيذه لا يحل مشكلة حقيقية. أكتشف أن المشكلة لم تكن في التنفيذ، بل في الفرضيات الأساسية التي بُني عليها المشروع: من نخدم؟ ماذا نقدّم؟ ولماذا؟ الانقسام الآن داخل الفريق أصبح واضحًا. بعضهم يرى أن هذا التحدي طبيعي في بدايات المشاريع، وأن الإصرار هو ما يصنع الفرق. بينما

رغم أن بيئة العمل الجماعي تُفترض أن تقوم على التعاون والتكامل، إلا أن كثيرًا من الفرق تواجه ظاهرة متكررة. عضو يعمل بروح منفصلة، بمعزل عن الفريق. لا يشارك المعلومة في وقتها، لا يطلب الدعم، ولا يُشرك غيره فيما يعمل عليه. قد يكون مجتهد ومبدع، لكن سلوكه هذا ربما -دون أن يشعر- يعطل تدفق العمل، ويقوّض روح الفريق. في المشاريع الريادية تحديداً، حيث تُبنى النجاحات على التراكم السريع للمعرفة وتبادل الأدوار، العمل الفردي داخل الفريق ليس ميزة، بل خطر صامت. فغياب

يتطلب إنقاذ مشروع ما اتخاذ قرارات غير مألوفة، ومن أكثر هذه القرارات حساسية هو إعادة توزيع الأدوار بين أعضاء الفريق. قد يبدو هذا الحل منطقيًا وبسيطًا على الورق، لكن تطبيقه في الواقع يحمل تحديات كبيرة؛ فكل تغيير في الأدوار قد يُحدث أثرًا عميقًا في الفريق، إيجابًا أو سلبًا. لنفترض أنك تعمل على إطلاق متجر إلكتروني، ووجدت أن الشخص المسؤول عن إدارة المحتوى يبدي اهتمامًا كبيرًا وقدرة واضحة على متابعة الأداء التسويقي، بينما مسؤول التسويق يجد راحته أكثر في صياغة المحتوى.

لا تنتصر الجودة وحدها دائما. اليوم نرى منتجات متوسطة أو حتى أقل من ذلك تكتسح الأسواق، ليس لأنها الأفضل، بل لأنها الأعلى صوتًا. حضورها في كل زاوية، إعلانها يطاردك في كل منصة، وأحاديث الناس عنها تبدأ قبل أن يلمسوها حتى. المنتج الممتاز الذي يجلس بهدوء، معتمدًا على "جودته تتحدث عنه"، كثيرًا ما يُهزم أمام منتج آخر فهم اللعبة. الصخب، التكرار، وصناعة الانطباع المبكر في عقول الناس. صرنا نعيش في زمن لا يكفي فيه أن تصنع شيئًا جيدًا... يجب أن تصنع

في مشهد العقارات الحديث، لم تعد الإعلانات تروج للمشاريع بحد ذاتها، بل أصبحت تروّج للمؤسسين وأصحاب الشركات كعلامات تجارية قائمة بذاتها. الاسم أصبح أحيانًا أهم من جودة البناء أو تفاصيل المشروع مثل مشروع "جريان" وصاحبه رجل الأعمال حسين منصور. اليوم، نرى رجال الأعمال يتصدرون المشهد التسويقي كرموز للنجاح والموثوقية، مما يعكس تحوّلًا في ريادة الأعمال: من تسويق الأفكار والمنتجات إلى تسويق الشخصيات. هذا الاتجاه قد يُغري العميل بالثقة السريعة، لكنه يفتح أيضًا بابًا واسعًا للغموض وابتعاد التركيز عن جودة المنتج

ثمة خلل جوهري في الطريقة التي تتبنى بها الشركات الناشئة تقنيات الواقع الافتراضي والمعزز. فبينما يُفترض أن هذه المشاريع تبحث عن حلول لمشاكل حقيقية، نجد بعضها يستنزف موارده في بناء تجارب غامرة لا طائل منها سوى أن تبدو لامعة في مقطع دعائي مدته 30 ثانية. تجربة المستخدم لا تحتاج لنظارة ذكية لتكون مؤثرة، بل تحتاج إلى منتج يُحدث فرق. فهل نحتاج حقًا لواقع بديل كي نُقنع الزبون بأن المنتج يستحق؟ أم أن اللجوء إلى هذه التقنيات هو محاولة يائسة لتغطية