مثل كل سنة في العيد يكون اليوم الأول للعائلة واليوم الثاني نجتمع مع الأصدقاء، لكن هذا العيد الأمر اختلف نظرًا لأن اثنتين من صديقاتي اللواتي يعملن في شركة لخدمات الإنترنت مضطرين للعمل في أيام العيد مثلهم مثل كثير من الموظفين والأمر ليس اختياري. صديقتي الأولى الشركة عندهم تتبع نظام الشفتات بمعدل 4 ساعات كي يستطيع جميع الموظفين لديهم من إتمام مراسم العيد بما يتوافق مع ساعات عملهم. أما الأخرى فـ الشركة تتبع نظام الأيام بدوام كامل، مثلًا صديقتي ستكون إجازتها

في عملي السابق كانت الإدارة تعتمد على نظام الحوافز من أجل خلق ولاء لدينا للشركة، ولكن كان اعتمادها الأكبر على الحوافز المعنوية فـ قليلًا ما تلجأ إلى تقديم علاوات أو مكافآت مادية،إيمانًا منها بأن الإنسان اجتماعي بفطرته وبطبعه ولا يمكن أن يعيش بعيداً عن احترام وتقدير الآخرين له، بالنسبة لي لا مشكلة فـ التقدير أهم ما يشجعني على العمل دائمًا. ومن أهم الطرق التي كانت تلجأ لها في التحفيز المعنوي ما يلي: إشراك موظفيها في تحديد الأهداف وزيادة دورهم وتفاعلهم

في جميع الشركات التي عملت، أو تطوعت، أو تدربت بهم كانت الإدارة العليا تتخذ جميع القرارات وتبلغ الموظفين بتنفيذها فقط دون أي سبيل للنقاش أي للإدارة وحدها السلطة الكاملة في الشركة وهذا ما أطلق عليه هنري فايول في كتابه "General and industrial management" مبدأ المركزية Centralization والذي ينص على مقدار التحكم في الشركة وضرورة تحقيق التوازن بين المركزية واللامركزية في الشركات بما يتوافق مع طبيعة الشركة وحجمها. على الرغم من أهمية هذا النظام المركزي، إلا أنني لا أفضل العمل في

تمر جميع المنتجات خلال دورة حياة متكاملة تبدأ بتقديم المنتج إلى السوق وتنتهي بإنتهاء الطلب على المنتج وانخفاض المنتج. ومن الممكن أن تنخفض المبيعات بشكل غير متوقع. كما حصل خلال أزمة كوفيد، إذ انخفضت المبيعات لنحو 84% من الشركات في البلدان النامية مقارنة بالفترة نفسها من عام 2019، وبلغ متوسط الانخفاض 49% وكان ثابتا على نحو لافت للنظر. كما تأثرت الشركات متناهية الصغيرة بدرجة أكثر من غيرها، حيث شهدت انخفاضاً في مبيعاتها بنسبة 50% أو أكثر، في حين شهدت الشركات

بدأت العمل منذُ شهر تقريبًا على مشروع مع فريق مكون من 7 أشخاص لوضع وتنفيذ خطة استراتيجية لإحدى الشركات الرقمية، خلال سعينا لتنفيذ المهام بكفاءة بما يتناسب مع خطة العمل والجدول الزمني لم تكن النتائج متطابقة أو حسب المطلوب يوجد خلل جَلي. وجدنا بعد إجراء التحليلات لتحديد موقع الخلل أنه لدينا فجوة أداء حقيقية تعيق تقدم المشروع. تتمثل فجوة الأداء (Performance Gap) في الفرق بين الأداء الحالي للفرد، الفريق، أو الشركة والأداء المطلوب مما يتسبب في ضعف أداء الموظفين، مما

صادفني قبل فترة قصيرة إعلان عمل في مجال تخصصي ودخلت لأقدم عليه ولكن كان يوجد شرط أساسي أن يكون المتقدم فوق الثلاثين، استغربت الشرط لأنه الشركات اليوم تستفيد من الكفاءات الصاعدة أو تطلب الخبرة ولكن أن يكون المتقدم متقدم في السن؟ وجدت بعد سؤال زملائي السابقين في قسم الموارد البشرية أن الشركات تستقطب بالموظفين ذوي السن الأكبر لأنهم يقدمون نوعين من الخبرة للشركة، الأول رأس المال البشري العام الذي يتكون من المعرفة، المهارات، القدرات، وأنماط السلوك المكتسبة خلال الحياة والعمل

الوظيفة بالنسبة للكثير وأنا كنت منهم كانت حلم، ولكنها حلم يدعو للإحباط، خلال الدوام الوظيفي كنت أشعر بإحباط لم أشعر به خلال تلقي عشرات إيميلات الرفض! الإحباط في العمل مشكلة حقيقية يعاني منها الكثيرون، سواء بسبب رفع سقف التوقعات من البداية، وجود رئيس لا يهتم، العملاء كثيرو النقد، الاجتماعات التي تمتص وقتك وطاقتك، الاختلافات الثقافية، والقائمة تطول. من أهم سلوكيات/ أعراض وجود موظف محبط في بيئة العمل: سرعة الغضب وزيادة ردود الأفعال الانفعالية المندفعة وصعوبة التحكم في الأعصاب. الإرهاق والتعب

حاولت هذا العام لأول مرة وضع أهداف للالتزام بتحقيقها إن شاء الله طبعًا، الهدف الأول كان زيادة وتحسين الإنتاجية سواء في العمل أو في الحياة الشخصية، ومتأكدة أنه الهدف الأول في قائمتكم أيضًا لأنها بالنسبة لنا انعكاس مباشر للنجاح في الحياة. حديثنا دائمًا ونصائحنا تكون حول الإنتاجية، ما هي الإنتاجية في الأساس كيف نُعرفها؟ الإنتاجية بشكل عام عبارة عن مقياس لمعدل الإنتاج ومدى الكفاءة في إكمال المهام، إذ ترتبط الأرباح إرتباطًا مباشرًا بالإنتاجية. أما الإنتاجية حسب تعريف مكتب إحصاءات العمل

دائمًا ما تكون نصيحتنا الأولى لصاحب المشروع هي الاهتمام بجودة المنتجات من أجل الحصول على رضا العملاء ونمو المشروع، لكن كيف لنا أن نعرف منظور وتصور العميل للجودة وتحسين منتجاتنا على أساسها؟ للإجابة على هذا السؤال ظهر ما يُعرف بالجودة المدركة أو الجودة المتصورة "Perceived quality" وهي تصور العميل للجودة الشاملة أو موثوقية المنتج وتفوقه فيما يتعلق بالغرض المقصود منها بالمقارنة مع البدائل. والتي تُختبر بواسطة الشكل، الصوت، الملمس، ورائحة المنتج. كما يعتمد أصحاب الأعمال عليها لتحويل المنتجات التنافسية وتحسينها

عملت شركة جوجل عام 2015 على إعادة هيكلة وإنشاء شركتها القابضة Alphabet لتعزيز ريادتها كواحدة من أنجح مبتكري التكنولوجيا في العالم والتوسع في صناعات جديدة. إذ عينت رئيسًا تنفيذيًا جديدًا، مما منح مؤسسي Google مزيدًا من الوقت للتركيز على استكشاف فرص عمل جديدة، وقد حصدت نتائج إيجابية خلال عامين فقط مع الاستمرار. مثلها شركة تسلا وفيسبوك وحديثًا علي بابا. تسعى الشركات لإعادة الهيكلة بهدف البقاء والتقدم في صدارة المنافسة داخل سوق العمل، تحدث عملية إعادة الهيكلة على مستوى القسم أو

صادفت في حياتي العملية كثير من الزملاء الذين لم يكن لديهم الخبرة أو التدريب العملي الكافي لتنفيذ المهام بكفاءة وحتى أنهم يتهربون من المسؤولية دائمًا، غالبًا كانوا لا يكملوا الشهرين في العمل ويتم تسريحهم. لكن البعض منهم لديه الخبرة أو القابلية للتعلم والتسريح برأيي ليس حل عملي، إذا كل شركة سوف تسرحهم كيف سوف يكتسبون الخبرة؟ يرجح البعض أن السبب في ذلك ضعف التدريب المهني وتحمل المسؤولية لدى الموظفين هو تركيز المدراء على أهداف وأداء فريق العمل بشكل كامل دون

في حديث سابق مع صديقي مختص بتقديم استشارات إدارية، وقد حدثته عن المشروع الذي أرغب بتنفيذه ولكنني لست مستعدة تمامًا، ما نصحني بأن أبدأ في وضع مخطط للمشروع وباقي الخطوات تتوالى عندما أشعر بالاستعداد. ذكر ضمن حديثه الاستعانة بمخطط جانت، وهو عبارة عن مخطط شريطي يستخدم في جميع أنواع المشاريع المعقدة والبسيطة، يحدد مهام المشروع على المحور الصادي والجداول الزمنية على المحور السيني. والذي سوف يساعدني في مراقبة المشروع عند تنفيذه لتحديد مدى تقدم المشروع حسب الخطة، بالإضافة إلى تحسين

تلجأ الشركات أحيانًا كما نعرف إلى تعيين فرق غير رسمية تتكون من مجموعة أفراد يعملون كوحدة واحدة لإنجاز المهمة الموكلة لهم، تُصنف هذه الوحدة في هيكل تنظيمي أفقي يُسمى هيكل فِرق العمل المتشابكة أو Networked team structures. يُعرف هيكل فرق العمل المتشابكة بأنه هيكل تجمع فيه المنظمات أنواعًا معينة من الموظفين معًا على أساس تخصص مشترك، ثم يقوم الموظفون بتشكيل شراكات مع متخصصين آخرين من جميع أنحاء الشركة لتولي مشاريع جديدة والعمل نحو هدف مشترك. لا يوجد مخططًا تنظيميًا هرميًا

مع تطور بيئة الأعمال التي نلاحظها جميعًا، طور العاملين إطار/ هياكل تنظيمية مبتكرة متعددة من أجل تحقيق نتائج جيدة وفعالة. من أهمهم الهيكل التنظيمي القائم على المشروعات أو ما يُسمى بِـ projectized structure، يركز هذا النوع على المشروع نفسه، عملياته، ومهامه وتحويلهم إلى برامج فردية وتنفيذها من خلال الاستعانة بأساليب التعاون الافتراضية وحصر أعضاء فريق العمل في مشروع واحد، وتسخير أغلب الموارد في الشركة لأعمالهم. يُصمم هذا النوع من الهياكل التنظيمية بطريقة يكون فيها مدير المشروع على رأس التسلسل الهرمي

كنت أتصفح بالأمس أحد الحسابات تساعد في البحث عن وظائف على تيليجرام، صادفت إعلان وظيفة مناسب لي نًشر قبل ساعتين فقط وكانت المشاهدات أكثر من 2000، توكلت وقدمت عليها. فكرت حينها لو 40% من الذين رؤوا الإعلان تقدموا مثلي للوظيفة ما هي نسبة قبولي؟ وبالنسبة المسؤول عن التوظيف كيف سوف يختار من الأفضل للوظيفة من بين جميع هذه الطلبات؟ عملت فترة قصيرة سابقًا في قسم الموارد البشرية ولكن انتقلت لقسم آخر، ورأيت كم يعاني المدير للوصول إلى أفضل المرشحين لتوظيف

بالأمس أثناء استراحة الغداء مع بعض من أصدقائي المقربين والذين كانوا زملاء أيضًا فهمت من طريقة حديثهم أنه حصل بينهم خلاف بسبب اختلاف الآراء في العمل وكان الوضع جدًا متكهرب، وهذه أحد أسباب رفضي الدائم للصداقة في بيئة العمل. على كل حال، لو نظرنا في الأمر من منظور إيجابي فسيكون شيء جيد للشركة التي يعملون بها. لو كنت مديرة الآن كيف سوف أستفيد؟ برأيي يمكن اعتبار تلك الخلافات التنظيمية تنبيه للمدراء بأنه حان وقت التغيير، وأن مستوى إدارة الموارد البشرية

عندما يبدأ أحد بطرح أفكار لمشروعه على الآخرين، غالبًا ما تكون أول نصيحة فكر في شيء جديد، السوُق مُشبّع بمثل هذه المشاريع، ابتكر قليلًا يا صديقي. الابتكار مطلوب بالفعل ولكن هل فعلًا هو ضمان للنجاح؟ مع العلم أن أغلب العلامات الكبيرة تقلد بعضها البعض. على سبيل المثال شركة ميتا "إنستجرام" وشركة سناب شات، أغلب الخاصيات موجودة في المنصتين أي أحدهما قلد الآخر. شركة canon اليابانية المختصة بمعدات التصوير نجاحها كان بسبب تقليدها لشركة xerox الأمريكية التي كانت رائدة في المجال

لا بُد أن جميعنا قد عانى إما في إفراط تفويض المدير للمهام أو عدم امتلاك مهارة التفويض، كما أنها تُعد من المشاكل الإدارية الشائعة في بيئة العمل. عادة ما يعمل تراكم المهام لدى المدراء إلى تأخير في العمل وإهمال بعض المهام الأساسية، ومن الطبيعي أن يؤثر ذلك على إنتاجية وجودة الشركة في العمل. والسؤال المهم في هذه الحالة هي ما الأسباب التي تجعل المدراء يرفضون التفويض للموظفين في الشركات؟ يرجع ذلك لعدة أسباب، من أهمها: عدم امتلاك المدراء مهارة التفويض،

في حياتنا الشخصية قد يكون الدقة والانتباه على أصغر الأمور أمر مرهق نفسيًا، لكن لو نظرنا لهذه المهارة في بيئة العمل سنجد أنها ستختصر الكثير لدينا وسنتمكن من تخصيص مواردنا المعرفية بكفاءة لتحقيق الدقة عند إنجاز المهام، مهما كانت صغيرة أو كبيرة. وبالتالي تسمح لنا هذه المهارة Attention to Detail بالمساهمة في تحسين إنتاجية الشركة ككل، وهذا يبرر لنا أهمية هذه المهارات والتركيز عليها بمقابلات العمل لأنها تسمح لهم بأن يكونوا أكثر فاعلية في أدوارهم ويقللوا من احتمالية الأخطاء. على

يقول عالم النفس الإكلينيكي البريطاني سيمون بارون كوهين أن التعاطف مثل المذيب العالمي، تصبح أي مشكلة منغمسة في التعاطف قابلة للذوبان. تتطلب الإدارة الناجحة مهارات وكفاءات حيوية بجانب الخبرة العملية والعلمية، مثل وجود مهارة التعاطف على سبيل المثال! والكثير فعلًا من المدراء وأصحاب المناصب يفترقرون لها على الرغم من أهميتها في نجاح العمل. كوني قائدا متعاطفا فهذا يعني أن لدي القدرة على فهم احتياجات الآخرين، وإدراك مشاعرهم وأفكارهم. ويرتبط التعاطف بشكل إيجابي بالأداء الوظيفي وقدرة الموظفين على إقامة روابط حقيقية

ذهبت قبل فترة إلى السوبر ماركت ورأيت نوع مشروب طاقة جديد نصحني به صاحب السوبرماركت وأعجبني بالفعل، ذهبت لنفس المكان أمس لم أجده وسألته عن السبب قال بأن لم يلائم سكان المكان وليس عليه طلب فلم أكرره. بحثت في الأمر أكثر ورأيت أكثر من طريقة لدراسة تجميع عدد كبير من البيانات الضرورية لمعرفة ما يحتاجه السوق والعملاء، مثل استخدام الإعلانات عبر الإنترنت كأداة بحثية إذ تُعد الاستجابة للإعلانات الرقمية مؤشرات موثوقة للتنبؤ بشراء المنتج لأنها تعكس سلوك المستهلكين دون تدخل

يقول الكاتب الأمريكي ويليام آرثر وارد "المتشائم يشكو من الريح، والمتفائل يأمل في توقفها، أما الواقعي فيُعدِّل الأشرعة". في مساهمة سابقة تحدثت بها عن المهارات التي يُكسبها التجنيد والتي يمكنها أن تستخدم كمهارات إدارية للموظفين، ولكن بالنسبة لي المهارة الحقيقية هي تحقيق الاستفادة من هذه المهارات في الوقت الذي تمر الشركات فيه بفترة ركود والازدهار بالعمل على الرغم من ذلك. برأيي سيكون من الصعب الازدهار ولكن على الأقل ينبغي للمدراء المحافظة على بقاء الشركة في المنافسة. كما نشر رائد الأعمال

كتب صديقي منشور على منصة فيسبوك قبل أيام عن الأمور التي لاحظها في العمل بعد إنتقاله إلى لندن، عن الأسلوب الإداري في العمل والذي كان يختلف كُليًا عن جميع الشركات التي عمل بها في البلاد العربية. جعلني حديثه أفكر في الفرق بين الأسلوب الإداري الذي تتبعه الشركات في البلاد المتقدمة والإدارات لدينا البلاد "غير المتقدمة". ليس محاولة أو إيمان كُلي بأن الغرب أفضل ولكن دعونا نرى السمات التي تعتمد عليها الإدارة في البلاد المتقدمة التي تجعلها صحية ومُهيأة لخدمة مصلحة

أتذكر حصولي على وظيفة والحماس والتحفيز الذي كان يدفعني للعمل وإنجاز مهامي الوظيفية بكفاءة، ولكن سرعان ما ما اختفى هذا الحافز وأصبحت أكره عملي شيئًا فـ شيئًا. وما أعرفه بأنها ليست مشكلتي أو ما أعانيه وحدي وأن المشكلة لا تتعلق بعملي فقط، إذ يرى الخبراء أن 70% من الموظفين اليوم لا يمتلكون حافز للعمل وأقل رغبة في العمل من السابق. صحيح أن الموظف اليوم يحتاج إلى عطلات وترقيات ولكنها لا تساعد في تحفيزه للعمل فعليًا، بل تعمل على جذبهم للبقاء

كلمة التغيير بحد ذاتها لها مقاومة لا إرادية في أذهاننا كأشخاص، ونخشى منها كذلك في بيئات العمل، ولو نظرنا في تاريخ الشركات هناك العديد من الأمثلة التي لم تتبنى التغيير ومواكبة متطلبات السوق وبالأخير اختفت رغم أنها كانت بقمة مجدها، وربما الأقرب لأذهاننا شركة نوكيا، وموتورولا. وعلى النقيض هناك شركات تحرص دومًا على مواكبة التغيير، ومثال على ذلك شركة ويسترن يونيون التي تأسست سنة 1800 كشركة للطباعة والتلغراف وإرسال البرقيات التغيير والتنويع في خدماتها وإطلاق مسارات جديدة عند ظهور طرق