لأوضح فكرتي سأضرب مثال مديرين بنفس الشركة، ولكن مستوى الإدارة لديهم متفاوت، أحدهم دقيق جدا متطلب ويريد كل شيء كما يقول الكتاب وأكثر، يعلم ويدرب فريقه، لكن يظل الفريق مهما تطور ما زال أمامه الكثير ليقدمه ويعالجه، لأنه بالنهاية يقيس أداء الفريق ومهاراته على نفسه، وقد يكون بفريقه كوادر ممتازة ولكن يظلوا بنظره أمامهم الكثير ليتعلموه ويطوروه، والمدير الثاني جيد جدا ولكن ليس بكفاءة وخبرة وأداء المدير الثاني، وهذا يجعله معايير واقعية أكثر من المدير المحترف، ويعطي مساحة لفريقه، والمتميز قد يترقى ويجد فرصة وقد يكون هناك بفريق المدير المحترف أعضاء يفوقوا الأعضاء الآخرين، ولكن بسبب تفاوت المدراء بالأداء والذي بدوره سيؤثر على تقييم كل مدير لفريقه، يظلوا مكانهم في حين أخرين أقل إمكانيات منهم يترقون لمناصب أعلى. والسؤال هنا كيف يمكن تحقيق التوازن ومساواة الفرص بين الفرق ذات الإدارات المختلفة؟
المدير المحترف يعيق تطور ونمو فريقه
أي بيئة عمل تطبق هذا النظام ؟! أن يكون هناك فرق على رأس كل فرقة مدير هذا جيد بشأن التنظيم والمتابعة، ولكن كيف يكون لكل فرقة معايير تطوير وترقية ومتطلبات مختلفة! من المفترض أن تكون المعايير واحدة لبيئة العمل بالكامل وإلا فهي بيئة عمل مضطربة وسيكون بها الكثير ممن يشعرون بالظلم وأنهم في مكان أقل مما يستحقونه
المدير حر في التوجيه ومسؤول عن النتيجة وهنا هو من يقرر الخطة وتوزيع المهام ولكن أن يكون بيده قرارات تطوير الفرق وتقييمها فهذا خطأ كبير للغاية
كل الشركات تعمل بهذا النظام تقريبا، لكل فريق مدير، وبالنسبة للمعايير قد تكون بظاهرها واحدة ولكن معيار قياسها يختلف وفقا لخبرات ومهارات الفرد نفسه، فمثلا قد يكون أحد معايير التقييم، هو إنجاز المطلوب بدقة عالية، عند تقييم كل مدير لفريقه هذا المعيار سيتدخل فيه خبرة كل مدير ومعرفته، فتقييمي سيسختلف عن تقييمك.
ولكن أن يكون بيده قرارات تطوير الفرق وتقييمها فهذا خطأ كبير للغاية
ومن المفترض أن تكون بيد من؟
هذا المعيار سيتدخل فيه خبرة كل مدير ومعرفته، فتقييمي سيسختلف عن تقييمك.
وهي المصيبة! معايير التقييم يجب أن تكون أدق من ذلك، لا أعلم كيف أوضح الامر لكن لو قسنا هذا الامر على المدارس، وكان الاساتدة بمثابة مدراء للتلاميذ هم مسؤولون عن تقييمهم هل يستحقون جوائز او لا، او هل يستحقون المشاركة في المسابقة الفلانية او لا.. المدير ليس من يقرر لكنه يعطي معايير واضحة للاساتذة، قال من يتحصل على علامة كاملة في 3امتحانات على الاقل في هذه المادة فرشحوه للمشاركة في المسابقة لهذه المادة. هذا اقرب للعدل لأن الامتحانات موحدة ولا احد سيقول امتحاناتي اصعب..
لكن تخيلي لو ان المدير وضع معيارا عاما جدا، من ترون انه متفوق في المادة بناءا على خبرتكم ومعرفتكم رشحوه لها.. هنا قد يشعر بعض الطلاب بالظلم، لان استاذ الصف الفلاني تختلف خبرته ومعرفته وشخصيته عن استاذ الصف الاخر، فقد لا يترشح طالب عند الاول لكن لو كان يدرس عند الثاني لترشح!
هذه مشكلة هنا،المعايير لا يجب ان تكون موحدة شكليا او ظاهريا فقط، بل يجب ان تكون اكثر دقة بطريقة تضمن ان التقييم سيكون نفسه تقريبا من طرف كل مدراء الفرق، لا اعلم كيف سيتم ذلك فأنا لست خبيرا بما فيه الكفاية.. لكن هذا الحل الذي ينبغي أن يفكروا فيه على ما أعتقد
بالضبط رفيق، الترشيح بدون معيار واضح مثل الامتحانات في حالة الطالبة سيدخل فيه ميول شخصية وأحيانا حدس الشخص وفقا لخبراته، وبالتالي قد ينتج ظلم، لذا مهم أن يكون هناك مؤشرات الأداء الرئيسية التي تكون قابلة للقياس، مثلا الإنتاجية، الالتزام بالمواعيد، رضا العملاء في حال كان الفرد يعمل بخدمة العملاء، أو الربحية إن كان يعمل بالمبيعات، وهكذا ويمكن وضع معايير للمدراء تختلف عن الأفراد وبعض الشركات الكبيرة تستخدم أنظمة إدارة أداء تعتمد على تحليل البيانات لتقليل التحيز
لا أظن الأمور تسير بهذه الطريقة فهذه كارثة إدارية أنه حتى لو كانت المعايير واحدة ولكن المسؤول عن التقييم هو المدير الخاص بالفريق فالأمر هو هو ويظل المدير متحكم رغم أن المعايير واحدة.
من المفترض أن أي بيئة عمل مثالية بها فريق رقابي قد يكون تابع لقسم الموارد البشرية أو مستقل وهنا تكون رقابته مطلقة وتسير حتى على فريق الموارد ومسؤول التعيينات.
الحل لهذه المشكلة فى رأى يكمن في التركيز على النتائج بشكل واضح وموضوعي. بدلاً من أن يعتمد التقييم على المعايير الشخصية لكل مدير، يجب أن يكون التقييم مبنيًا على الإنجازات الفعلية والنتائج الملموسة التي تحققت. عندما نتبنى هذا الأسلوب، نضمن أن التقييم يكون أكثر عدلاً ودقة، بعيدًا عن التقديرات الفردية أو الخبرات المختلفة، مما يجعل الجميع في الفريق يركز على تحقيق الأهداف والتأكد من الوصول إلى نتائج واضحة يمكن قياسها. بهذا الشكل، نتجنب أي أعذار أو تفسيرات غير موضوعية.
لي تجربة مشابهة تماما لما ذكرتي، كنت مع مدير يصنف من أفضل المدراء تعلمت منه الكثير وكان يساعدني على التطوير ولكن مهما عملت كان بالنسبة له ناقصا وكان أمامي قرارنا إما البحث عن شركة أخرى او طلب النقل لفريق أخر، وحفاظا على علاقتي به لأني أقدره بدأت أبحث عن فرصة أخرى وانتقلت لشركة أخرى بمنصب إشرافي أعلى وراتب أكبر.
لذا اعتقد ان يكون هناك معايير للتقييم بمقاييس موحدة لا أن يفسر كل مدير المعيار ويقيسه وفقا لخبراته
وحفاظا على علاقتي به لأني أقدره بدأت أبحث عن فرصة أخرى وانتقلت لشركة أخرى بمنصب إشرافي أعلى وراتب أكبر.
خسر موظفة جيدة، فتكلفة تأهيل الموظف مكلفة للشركات
لذا اعتقد ان يكون هناك معايير للتقييم بمقاييس موحدة لا أن يفسر كل مدير المعيار ويقيسه وفقا لخبراته
أرى أنه يجب تنويع أساليب التقييم وكما ذكرت بأحد التعليقات أن تقييم 360 هو تقييم فعال وعادل
لكن يظل الفريق مهما تطور ما زال أمامه الكثير ليقدمه ويعالجه، لأنه بالنهاية يقيس أداء الفريق ومهاراته على نفسه،
المدير المحترف والناجح من المفترض أن يكون لديه الوعي الكافي أن لكل شخص إمكانات وقدرات مختلفة وبالتالي مهما بلغ تدريب أو تطوير شخص ما هذا لا يعني أن سيصبح نسخة منه لأنه ليس مقياس ولا يجب أن يعتبر نفسه مقياس، وعلى العكس قد يصبح الفريق أفضل منه ولكن قياس على مهارات أو معايير مختلفة، ولهذا الأفضل أن يركز أي مدير على معرفة كيفية استغلال القدرات المميزة لكل فرد في الفريق بما يناسب مصلحة العمل لا أن يضع نموذج مثالي على حسب رأيه لكي يحاول الآخرين تقليده أو الوصول إليه.
لا أعتقد أن ذلك يحدث بتلك الطريقة، لأنه كما ذكرتي هناك مدير محترف الذي رغم أن تقييماته للموظفين منخفضة إلا أن الإدارة لابد أنها تلاحظ مستوى الأداء الكلي المرتفع لفريقه وانتظامهم في أداء مهام العمل، وستلاحظ كذلك على الجانب الآخر التقييمات المرتفعة للمدير ذو المتطلبات الأقل بجانب أداء فريقه الجيّد الذي لن يصل لجودة وانتظام الفريق الأول للمدير المحترف.
لكن بالنهاية أي مدير يساهم في إيصال صورة فريقه النهائية، فقد تكون النتائج عامة جيدة جدا ومؤثرة، لكن يكون عند إعطاء انطباع عن الأفراد بشكل فردي أن هذا ينقصه هذه وهذا ينقصه التطوير بكذا، والنهاية أن لا أحد مؤهل للترقية على عكس المدير الآخر، بجانب أن هناك دوما فضل يعود لنجاح الفريق وهي إدارة الفريق نفسه يعني المدير نفسه
لكل مجموعة من المديرين يكون هناك مدير يشرف عليهم، ومن واجباته التحقق إذا كان تقييم المديرين منصف وواقعي أم هناك مؤثرات تؤثر عليه: مثلما ذكرتي المدير الذي يبحث عن الكمال، المدير الذي يجامل موظفيه في التقييم حتى يظهر بصورة جيّدة كأنه قام بتطوير أدائهم، المدير الذي يميز المقربين منه في تقييماتهم، وينتقص من تقييم البعيدين عنه، وهكذا.
التصنيف الإداري يكون موظفين ومشرفين ومدير يترأسهم، وأحيانا يكون مدير على الموظفين، ومن ثم المدير العام، ما ذكرته كهيكل إداري قد يكون مناسب للشركات الكبيرة التي بها عدد كبير فيكون هيكلها الإداري أوسع، لكن كشركات ناشئة لن تجد هذا الهيكل كما تشرح
لو الهيكل بهذا الصغر سيكون المدير العام قريباً من الموظفين ليحكم بنفسه على التقييمات ويختار الأصلح للترقية، لكن لو لم يكن كذلك، فهناك مشكلة في الهيكل الإداري ستتسبب في ترقية من لا يستحق على حساب من يستحق، بسبب المدير المحترف، والمدير متوسط الاحتراف، وكذلك المدير المجامل للمقربين منه.
الحل من طرف الإدارة كما ذكرت ان يتابع المدير العام أداء الموظفين وإن كان أدائهم مطابق للتقييمات، والحل الآخر من طرف الموظفين بإظهار كفاءتهم أمام أصحاب القرار في الترقيات، أو فتح موضوع التقييمات والترقيات بطريقة سلسة مع المدير المحترف.
هذا الحل صعب جدا جورج وغير عملي، المدير العام له مهام كثيرة، وأساس العمل التفويض، يعني هو يعين مدراء لتفويضهم مهام بحيث يتفرغ لما هو أكبر، فهل سيترك كل ذلك ويجلس يقيم الموظفين؟
فكرة إظهار الكفاءة أمام أصحاب القرار، كيف سيفعلها، فمن المفترض أن حلقة الوصل بين الموظف وأصحاب القرار هو المدير، يعني هو القادر على إبراز الموظف من عدمه، أما فكرة فتح الموضوع مع المدير هذا حل وارد طبعا ولكن يعتمد على شخصية المدير بشكل عام، فهناك مدراء لا تقبل النقاش، وبدلا من أن يوجهه ينهال عليه بسلبيات وتقصيرات لا تخطر على البال، لذا هذا الحل قد ينفع مع المدراء المنفتحين على الحوار
تُبرز هذه المقارنة مشكلة جوهرية في تقييم الأداء وتوزيع الفرص، حيث إن معايير التقييم الذاتية للمدير، والتي تُقاس على خبرته وكفاءته العالية، تُحجب فرص ترقي الموظفين المتميزين في فريقه، حتى وإن تجاوزوا زملاءهم في الفرق الأخرى. يُعدّ الحلّ هنا متعدد الأبعاد، ويبدأ بتوحيد معايير التقييم الموضوعية القابلة للقياس، والتي تعتمد على مؤشرات أداء محددة ومُقاسة، بغض النظر عن مستوى خبرة المدير. يجب أيضاً تدريب المدراء على أساليب التقييم العادلة، والتركيز على إمكانات الفريق وليس مقارنتها بقدرات المدير الشخصية. أخيراً، يُعدّ إنشاء نظام للتغذية الراجعة من عدة مصادر، بما في ذلك الموظفين أنفسهم، والتقييم من قبل لجنة مستقلة، خطوة أساسية لضمان المساواة والشفافية في توزيع الفرص، وذلك لضمان عدم تحيز أي مدير لأي موظف، وتحقيق عدالة تقييم الأداء، وإتاحة فرص النمو والترقي لجميع الموظفين المتميزين بغض النظر عن فريقهم أو مديرهم.
أشرت لعدة حلول فعالة خاصة موضوع التغذية الراجعة وهناك تقييم اسمه تقييم 360 الكل يقيم بعضه فيحق للموظفين تقييم مدرائهم، وبذلك يكون صوتهم واصل للإدارة العليا أو لمسؤول الموارد البشرية، ومن الصعب أن يتفق أحد على موظف بأن أدائه متميز وبالتالي يكون هناك فرصة لرؤية أداء الفريق بموضوعية بعيدا عن تقييم المدراء فقط
الاستحقاق، حتى وإن كان الفريق يقدم أفضل ما لديه. هذا النوع من الإدارة قد يعيق الفريق فعلاً من التطور الكامل لأنه يصبح في دائرة من التوقعات التي يصعب تحقيقها، مما يقلل من الثقة في قدراتهم.
من جهة أخرى، المدير الأقل خبرة قد يوفر بيئة عمل أكثر مرونة، مما يسمح لأعضاء الفريق بالتطور بحرية أكبر. لكن هذا قد يؤدي أيضًا إلى عدم استغلال الإمكانيات بشكل كامل، مما يحد من النمو الحقيقي للفريق.
السؤال المهم هنا هو: هل يجب أن تظل الفرق تحت تأثير أسلوب إدارة كل مدير، أم أن هناك حاجة لتوحيد معايير تقييم الأداء والنمو في الشركة بشكل يتجاوز أسلوب كل مدير ومن ثم، كيف يمكن إيجاد توازن بين الحرص على الجودة العالية في الأداء مع منح الفرصة للفريق للتطور والنمو بشكل متوازن؟
التعليقات