الأغبياء واثقون، والأذكياء ممتلئون بالشك!.. كيف نتعامل مع تحيز "التفوق الوهمي"؟!

عندما أتعامل مع أصحاب المناصب القيادية الذين يعانون تحيز التفوق الوهمي، أحرص على التعامل بذكاء واحترافية فأبدأ دائمًا بالاستماع الجيد لهم، وأحترم أفكارهم ومواقفهم، ولكن في نفس الوقت أقدم ملاحظاتي وأفكاري بطريقة دبلوماسية، مدعومة بالحقائق والبيانات التي تدعم وجهة نظري، كما أركز على تقديم الحلول العملية التي تتماشى مع أهداف المؤسسة، وأحاول إيجاد أرضية مشتركة تُظهر الاحترام المتبادل وتعزز التعاون، لكن الأهم من ذلك أنني أتعامل مع الموقف بروح إيجابية وأظل مرنًا، حيث أؤمن بأن بناء علاقات قوية قائمة على الثقة والاحترام هو الطريق الأمثل لتحقيق نتائج فعّالة.

أضيف لمساهمتك الجميلة موضوع متلازمة المحتال الذي يعانيه الأكفاء، وهي للأسف حقيقة مؤسفة، ذلك أن الجديرين بالثقة فعلًا دائمًا ما يقارنوا أنفسهم بمن هو أكثر كفاءة وجدارة، ويشعرون أن كل ما توصلوا إليه هو مجرد قشور معرفية لا تكفي لأن يظهروا أي تعالي أو ثقة، بل العكس ككا ذكرتي، فهم يملؤهم الشك، ولكن العكس صحيح مع الجهلاء بالعلوم، فمستوى معرفتهم ضئيل جدًا، ولذلك تعريفاتهم للقيمة والجودة هي من خلال المظاهر ومحاولات فرض السيطرة والثقة الزائفة في النفس.

في رأيي التعامل مع هؤلاء، هو ببساطة مواجهتهم بالمعرفة الصحيحة والتناقش معهم حول تحيزاتهم، وإذا كانوا على قدر سوي من التفتح العقلي، فبخطوات بسيطة سيدركون أن الكفاءة الحقيقية هي بقبول خطأ تحيزاتنا أحيانًا، ودراستها أحيانًا أخرى، كما أن التفتح العقلي يفيد في معرفة وجهات النظر المختلفة حول نفس الموضوع، وعليه تكون المعرفة مبنية على بحث ونقاش، وليس مجرد معلومات بسيطة لإظهار الحكمة والتعالي.

ظاهرة تأثير دانينج كروجر تعكس خللًا عميقًا في كيفية تقييمنا لأنفسنا والآخرين. المشكلة ليست فقط في ثقة غير الأكفاء بأنفسهم، بل أيضًا في تراجع الأكفاء بسبب شكهم المفرط في قدراتهم. هذا الخلل يخلق بيئة تسمح لغير المؤهلين بالصعود إلى المناصب القيادية، بينما يبقى المؤهلون في الخلفية.

يجب أن تعتمد المنظمات على معايير موضوعية لتقييم الكفاءة، مثل الإنجازات الملموسة والمهارات المثبتة، بدلًا من الاعتماد على الانطباعات الشخصية أو الثقة الزائدة.

يجب تعزيز ثقافة تقبل النقد والتغذية الراجعة

برأيي لا يمكن التعامل مع أصحاب المناصب العليا الذين يعانون من التحيز الوهمي، فهم كيف وصلوا لهذه المناصب أما بالكفاءة أو بطريق آخر نعرفه كالواسطة أو التلاعب وفي الحالتين لا يمكن التعامل برأيي.

أما عن تجنب الوقوع في هذا الفخ، فذلك يمكن أن نفعله بطريقتين، الأولى أن نتحلى بالموضوعية في تقييم أنفسنا فلا نبالغ ولا نقلل، بل يكون التقييم وفق النتائج الفعلية، والثانية هي أن نعتمد على النتائج النهائية للأهداف أو تقييم

حتى الأشخاص الأذكياء يمكن أن يتأثروا بتأثير Dunning-Kruger لأن امتلاك الذكاء ليس مثل تعلم وتطوير مهارة معينة. فقد يعتقد العديد من الأفراد الأذكياء خطأً أن خبراتهم ومهاراتهم في مجال معين تمكنهم من نقلها إلى مجال آخر.

وقد يقع الشخص تحت تأثير هذا التحيز في الكثير من المجالات العملية، فمعظم الأشخاص لديهم نقاط ضعف حيث يمكن أن يترسخ هذا التحيز. كما ينطبق أيضًا على الأشخاص الذين لديهم قاعدة معرفية تبدو صلبة؛ إذ لا يزال تصنيف الأفراد الذين يبالغون في تقدير مهاراتهم ضمن مهارة ما يصل إلى 80٪.

قد يحدث هذا لأن اكتساب قدر ضئيل من المعرفة في تخصص ما كان المرء يجهلها سابقًا يمكن أن يجعله يشعر وكأنه أصبح خبيراً فجأة.

فقط بعد الاستمرار في استكشاف هذا التخصص، يدركون مدى اتساعه وكم لا يزال يتعين عليهم إتقانه ويصلون لمرحلة التشكيك

بالنسبة لي كان التعرف على تأثير دانينج كروغر هو ما ساعدني في التخلص من متلازمة المحتال واحساسي الدائم بعدم الكفاءة فمعرفة أن لكل عملية تعلم مراحل مختلفة اعادت لي التوازن بين الثقة في النفس و ضرورة التعلم المستمر ومنحتني القدرة على ان اعامل نفسي وقدراتي بعدل.

برأيكم كيف نتعامل مع أصحاب المناصب القيادية، الذين يعانون تحيز التفوق الوهمي، وكيف نتجنب الوقوع به؟!

مع الاسف لا أمتلك اجابة على سؤالك لكن يمكن مقاربة الحل من زاوية اخرى ,وذلك من خلال العمل على اعادة زرع الثقة في الاشخاص المتفوقين ,ويمكن فعل ذلك منذ الطفولة من خلال التربية في البيت ودعم الطفل عند القيام بامور ايجابية وتنبهيهه الى قدراته ,يمكن حتى تعليم تاثير دانينج كروجر في المدارس وشرحه للطفل وجعله نوعا ما ثقافة عامة مترسخة في ذهنه ,فنزرع الحل في ذهن الطفل من سن صغير بحيث يصبح قادرا على ان يحدد المشكلة عند الوقوع فيها وعندما يبدا في الشك في قدراته .

يمكن مراجعة نظام التقييم في المدار س ايضا فهو من اهم اسباب ترسيخ هذا الاحساس لدى المتفوقين والعمل اكثر مع التلاميذ على الجانب النفسي وتقديرهم لذواتهم.