قرأت عن إحدى نظريات التفويض في إدارة الأعمال اسمها "نظرية القرود"، تفترض النظرية أن كل موظف يدخل على مديره بمشكلة يُفترض وكأن قردًا على كتفه (المهمة والمشكلة)، فعندما يعتاد المدير قول: "أنا سأتصرف أو سأتولى الأمر" فإن القرد ينتقل من كتف الموظف إلى كتف المدير، ومع تكرار نفس السيناريو مع عدة موظفين، ينتهي اليوم بالمدير وغرفته ممتلئة بالقرود (المشاكل) التي تقفز فوق رأسه وتعيقه عن الإدارة. المشكلة أراها في المدير نفسه أولًا، فهو لا يدرك كيف يفوض المهام بما تحتويها من مشاكل، وحتى لو طُلبت منه المساعدة والمتابعة، فعليه أن يُطعم القرد فقط (أي يساعد ويوجه في المشكلة) لا أن يأخذه فوق كتفه. وأنتم ماذا تقترحون أيضًا حتى لا تنتهي أعباء الموظفين على أكتاف المدراء؟
نظرية القرود: لماذا تنتهي أعباء الموظفين على أكتاف المدراء؟
في رأيي الموضوع يبدأ من مرحلة التعيين والتدريب، في التعيين ينبغي أن تتواجد أسئلة واقعية للمتقدم على قدراته في حل المشكلات وتحليل أسابها والوصول لحلول منطقية قبل أن يذهب بها لمديره، هذا النوع من الأسئلة من المفترض أن يعطي لموظف الموارد البشرية قدرة على فهم نوع شخصية المُتقدم للوظيفة، وبعدها تأتي مرحلة مهمة جدًا وهي التدريب، والاهتمام فيها عادة يكون موجه ناحية ال Technical skills، في حين ان جزء أساسي منها هو تقييم الموظفين الجدد لتحديد نقاط الضعف الخاصة بالمهارات الناعمة، وتقسيمهم للتدريب عليها بناءً على احتياج كل مجموعة، بالإضافة لوجود اجتماعات محددة في مرحلة التخطيط، حتى يفوض فيها المدير المهام بأسلوب واضح وصريح على فريقه، على أن يكون التقسيم بناءً على قدرات الفريق الشخصية والمهنية.
وفي تعليق سابق على مساهمة تناولت موضوع الإدارة، تحدثت عن نقطة تقسيم الموظفين ل4 أقسام بناءً عليها يكون تفويض المهام، وهم: موظف ذو مهاراة وإرادة عالية، موظف ذو مهارة عالية وإرادة ضعيفة، موظف ذو مهارة ضعيفة وإرادة عالية، موظف ذو مهارة وإرادة ضعيفة. ما رأيك بخصوص هذا التقسيم؟
على أن يكون التقسيم بناءً على قدرات الفريق الشخصية والمهنية.
الاشكال هنا أراه في المدير نفسه قبل الموظف، فهو من يجب تدريبه على أساسيات الادارة الناجحة، فقد يجد نفسه يقوم بكل شيء لانه يعتبر ذلك من مهامه أو تقع تحت مسؤوليته وهذا بحد ذاته يشكل نقط فرق في الموضوع، فهناك مدراء يفشلون في تقدير الكيفية المثلى لعملية توكيل المهام بعد ذلك تفويضها، لأن هناك فرق بينها، فالتوكيل يشكل مرحلة تجربية للموظف وقياس كفاءته في اداء المهام، بعد ذلك تأتي عملية التفويض التي تحمل معها ترخيصات وصلاحيات أعلى كاتخاذ قرارات والتصرف في مهام بشكل منفرد.
جميل، لنفترض أن تلك الجهود قادت الموارد البشرية فعلًا إلى الموظف الأمثل، لكن هذا الموظف وقع تحت قيادة قائد فريق أو مدير بعقلية أن كل شاردة وواردة يجب أن يقف عليها ويتم الرجوع له فيها، لأنه لا أحد في نظره سيُنجز المهمة كما يراها هو، فيجب أن يقف على رأس كل موظف، سلوك هذا المدير سينعكس سلبًا على موظفيه حتى الأكفاء منهم الذين سيطوعون سلوكهم في العمل وفقًا لرؤية مديرهم، إذًا مكمن المشكلة هو عقلية المدير وعدم قدرته على تفويض المهام.
في بداية الأمر آذخ مهمّته وأحاول تقسيمها لمهمات أصغر، هذه العملية يجب أن تتم عندي كمدير لأكون متحكّم بحجم الأعمال لأستطيع عملية التوكيل بشكل أسهل، ثم سأقوم بإشراك فريقي في الأمر، وهنا لا أقون بوضع اي افتراضات حول أعباء العمل، فقط بعد تقسيم المهمة أقوم بالجلوس معهم، أتحدث معهم حول قدراتهم الحالية ومهاراتهم قبل تعيين مهام جديدة، يتيح ذلك التواصل المفتوح برأيي مساعدة غاية في الأهمية، وهو أنه يمكن أن يساعد في تحديد المجالات التي قد يستطيع الموظف أن يساعدني فيها، عندما نصل لنقطة تفاهل أوكل المهمات وأوزّع قوّتها ف يخف تأثيرها، طالما استطعت أن أجد للمهمة موظفين وأوزّع جهدها فهذا ممتاز.
ممتاز، لكن بعد هذا كله من الطبيعي جدا أن تواجه الموظفين عقبات في أثناء تنفيذ المهام، وقد يتطلب هذا نوع من التدخل من المدير أو التوجيه، فكيف يمكن للمدير هنا تقديم الدعم والتوجيه من دون أن تنتقل المهمة من على كاهل الموظف إلى كاهله؟
وأنتم ماذا تقترحون أيضًا حتى لا تنتهي أعباء الموظفين على أكتاف المدراء؟
الحل هو عدم فعل ذلك ببساطة، هناك نصيحة قُدمت في هذا الموضوع وأعجبتني بالفعل، وهي أن يسير المدير على مبدأ صارم في التعاطي مع المهمات والأعمال حتى ولو بدت بسيطة وسهلة التنفيذ، ونضع في الاعتبار أن المهمات التي لا تستحق التنفيذ لا تستحق بذل أي جهد أو وقت لتنفيذها، حتى لو كان الوقت متاحا والجهد محدودا، لأن العمل الذي لا يستحق أن يؤدى يجب ألا يؤدى، وهكذا ببساطة نعيد القردة لأصحابها، فنمر عليهم بعد ذلك لنسأل سؤال بسيط: ما الأخبار هل توصلت لشيء ووجدت حلولا للمشكلة؟
نحن بهذا التصرف لم نكن أنانين بل نساعد الموظف على تحمل المسؤولية والتحلي بالجرأة والمبادرة لمعالجة مشكلاته بنفسه، ونعزز أيضا قدرتهم على التطوير والتدريب على مهارات جديدة.
لأول وهلة اعتقدت أنك تتحدثين عن نظرية تطور الإنسان من العنوان 😅
لكن بخصوص الموضوع فالمشكلة لا تكون متعلقة دائمًا بالمدير فبعض المدراء يعطون للعاملين لديهم الفرصة للتأقلم على العمل ويحاولون مساعدتهم في البداية حتى يضعوهم على بداية الطريق الصحيح لإنجاز المهام، المشكلة أن بعض الموظفين لا يقدرون هذا ويبدؤا في الاتكال وإلقاء المشاكل على المدير، فهنا يكون الموظف بشكل ما غير مسؤول ولا يصلح للبقاء بوظيفته في رأي، ولا ألقي اللوم هنا على المدير.
فهنا يكون الموظف بشكل ما غير مسؤول ولا يصلح للبقاء بوظيفته في رأي، ولا ألقي اللوم هنا على المدير.
أليس الأفضل أن يجد المدير طريقة لإدارة هذا النوع من الموظفين بأن يكون مشاركًا في تأهيل هذا الموظف وإعداده بدلًا من إقصائه، لأنه بهذا المنطق سيُقصى كثير من الموظفين الذين لديهم القصور ذاته.
المشكلة في نظري أن المدير لا يملك الوقت في كل الاحوال لأن يتعامل مع مثل هذا الموظف وتأهيله للعمل وقد يكون في بعض الحالات أسهل له أن يوظف آخر أكثر مسؤولية، ولا أعتقد أن مثال الموظف هذا منتشر لهذه الدرجة.
فعليه أن يُطعم القرد فقط (أي يساعد ويوجه في المشكلة)
ما رأيك بأن يجعل المدير الموظف صاحب المشكلة هو من يقترح حلولًا وكيفية تنفيذه (خذ قردك معك)؟ بمعنى ألا يأتيه بمشكلته فارغ العقل، بهدف أن يحفزه ليفكر في حلول للمشكلة ( أن كان موظفًا كفؤًا بالطبع)، تدريجيًا سيتعلم فريقه البحث عن حلول قبل طلب المساعدة.
، بهدف أن يحفزه ليفكر في حلول للمشكلة ( إن كان موظفًا كفؤًا بالطبع
حتى ولو لم يكن الموظف عال الكفاءة، فإن اتباع الأسلوب الذي أشرتِ إليه من شأنه أن يحفز حتى الموظفين متوسطي المهارات والجدد للبحث عن حلول والتفكير النقدي وحل المشكلات، إما لأنهم سيتنافسوا فيما بينهم، أو لأنهم يدركوا أن المدير لن يقدم لهم حلولا جاهزة وسيظلوا ملتزمين أمامه بالحلول.
هل يمكن أن يتم تحديد عدد أقصى للمشكلات لكل عميل في هذه الحالة سيبذل قصارى جهده في الأمور التي يستطيع حلها ليترك المشاكل المستعصية فقط. أيضا يمكن تقسيم الموظفين لفرق وإطائهم المشاكل كل فترة ليقترحوا حلول ويكون هناك تحفيز للفريق الذي قدم أفضل وأكثر الحلول كما يتم التبديل بين أعضاء الفرق لاكتشاف نقاط القوة والضعف
أيضا يمكن تقسيم الموظفين لفرق وإطائهم المشاكل كل فترة ليقترحوا حلول ويكون هناك تحفيز للفريق الذي قدم أفضل وأكثر الحلول كما يتم التبديل بين أعضاء الفرق لاكتشاف نقاط القوة والضعف
فكرة ممتازة بالفعل، وهذا من شأنه أن يعزز العصف الذهني لدى الموظفين ويجعل نمط العمل متوجهًا نحو صناعة الحلول واكتشافها. ما أفكر فيه أن تلك الاستراتيجية ستؤدي بفاعلية إلى فلترة الموظفين وبروز الأكثر كفاءة وكذلك الأقل كفاءة وما بينهما، فكيف تقترح أن يكون التأهيل الأنسب للموظفين الذين لم يبدوا جدارة في هذا النمط من العمل؟
أول شيئ أن لا يساوى بين من يعمل ومن يتكل على غيره لكن إذا كان الأمر لا ينشأ عن تكاسل أو تقصير برأيي ممكن تجربة بعض الآليات مثل:
١- وجود موظف يجمع بين الخبرة في مجال علم النفس وبين علم التدريب والإدارة والتطوير يعمل مقابلات دورية ويحدد على أساسها الأسباب والحلول
٢- يمكن عمل دورات تدريبية اختيارية ومتنوعة في أكثر من مجال
٣- من لا تتوفر عنده مقومات الابداع لظروف خارجة عن ارادته يكلف بالأعمال الروتينية المتكررة والتي تأخذ وقت لتفريغ النوع الثاني لهذه المهمات أو أفكار التطوير
برأيك هل تأتي مثل هذه الخطوات بفائدة وما عوائق كل خطوة.
التعليقات