من واقع تجربة: كيف أصحح مسار مشروع بدأ بشكل خاطئ؟

السوق وليس الفريق هو صاحب الصوت الفصل، ومقابلات المستخدمين أداة لا غنى عنها، خاصةً في مرحلة ارتباك ما بعد الإطلاق. فعلاً، الانطباعات الداخلية قد تكون مشوشة بالعاطفة أو الانحياز للفكرة.

لكن في هذه التجربة، حتى عند اقتراح مقابلات مع العملاء، اصطدم بعقبة غير تقنية: الفريق نفسه لم يكن جاهزًا لسماع أن الفرضية الأساسية قد تكون خاطئة. البعض يرى في هذه المقابلات تهديدًا مباشرًا لما تم بناءه، والبعض الآخر يراها مضيعة للوقت إذا كانت القناعة الداخلية ما تزال قوية.

فهل القرار بالمقابلة بحد ذاته يحتاج تمهيدًا نفسيًا للفريق؟ وكيف نوازن بين أخذ خطوة توقف مؤقت جريئة، وبين تحفيز الفريق لمواجهة الحقيقة دون أن ينهار حماسه؟

أظن أن صوت السوق ليس فقط ما نسمعه من العملاء، بل كيف يُترجم داخليًا دون مقاومة.

التوقف المؤقت، في حد ذاته، خطوة شجاعة لكن ما لاحظته أن التوقف ليس دائمًا سهل التنفيذ. أحيانًا الفريق يراه كإعلان فشل، أو كعلامة على ضعف القيادة، خاصة إذا لم يكن مصحوبًا برؤية واضحة لما بعده.

كذلك، قرار التوقف يعيد فتح نقاش قد يكون أكثر إرباكًا: هل نعدّل المنتج؟ الجمهور؟ التوقيت؟ أو الفكرة من الأساس؟

صوت السوق مهم، نعم، لكن ترجمة هذا الصوت إلى قرار يتطلب توازنًا دقيقًا بين الحقائق والمشاعر داخل الفريق.

برأيك، ما الطريقة المثلى لتمرير قرار "إعادة التموضع" دون أن يُفهم على أنه اعتراف ضمني بأن المشروع انهار؟

فعلًا الهدف من النموذج الأولي هو اختبار الفرضيات مبكرًا قبل ضخّ موارد إضافية. لكن ما يحدث أحيانًا في الواقع، خاصة في المشاريع الناشئة، أن الفريق يُسقط النموذج الأولي تحت ضغط الحماس أو ثقة زائدة بالفكرة، فيتحول من أداة اختبار إلى إثبات صحة... حتى لو كانت المؤشرات سلبية.

في حالتنا، ردود فعل المستخدمين لم تكن حادة، بل فاترة، وهنا تكمن المشكلة: لا رفض صريح يدفعك للتوقف، ولا حماس كافٍ للاستمرار. هذا النوع من الردود الرمادية قد يدفع الفريق لتجاهل الإشارات، أو تبريرها على أنها تأخر في التفاعل.

برأيك، كيف يجب التعامل مع الفيدباك الفاتر؟ هل هو مبرّر لإعادة التقييم؟ أم ننتظر حتى نرى إقبالًا أو رفضًا أوضح؟

أعتقد أنك لامست جذر المشكلة، في كثير من المشاريع الناشئة لاحظت أن الفشل لا يكون نتيجة قرار واحد خاطئ، بل نتيجة تجاهل جزئيات مهمة في البداية بدافع الحماس أو الثقة الزائدة بالفكرة.

صحيح، السوق لم يُدرس بالعمق الكافي، أو ربما اختيرت طرق غير عملية للتحقق من الفرضيات. والأسوأ: أحيانًا ننتقي المؤشرات التي "تُرضينا" ونتجاهل تلك التي تُحذّرنا.

إعادة دراسة الجدوى على يد مختصين خطوة منطقية، لكن هنا يظهر سؤال واقعي أواجهه:

كيف يمكن إقناع الفريق والمستثمر – بعد شهور من العمل – بأننا بحاجة للعودة إلى نقطة الصفر دون أن نهدم الثقة أو نُشعل الإحباط؟

هل الحل أن نعرضها كفرصة لإعادة التمركز؟ أم نواجه الواقع كما هو، حتى لو كان مؤلمًا؟

يسعدني أن أسمع وجهة نظرك في هذه النقطة بال

تحديد.

لكنّي أعتقد أن هذا لا يلغي أهمية الفرضيات، بل ينقلها من المنطق إلى اللعب على الإدراك والسلوك. اليوم السؤال ليس فقط: "هل المنتج مفيد؟"، بل: "هل يمكن إقناع الناس بأنه ضروري لهم حتى لو لم يكن كذلك؟"

والإقناع كما تفضلت لم يعد عشوائيًا، بل مدروس جدًا، وهنا فعلاً يظهر دور المختصين في التسويق السلوكي وتخطيط الحملات.

لكن يبقى سؤال جوهري يحيرني أحيانًا:

هل كل ما يمكن بيعه، يستحق أن يُبنى عليه مشروع؟

أي متى يكون النجاح التجاري كافيًا لتبرير الاستمرار، حتى لو كان المنتج بلا قيمة حقيقية أو أثر إيجابي؟

أحب أن أسمع رأيك في هذا الجانب.