إعادة توزيع الأدوار أثناء المشروع: متى يكون قرارًا ذكياً؟

لو لدي نفس الموقف الذي افترضته وأحيانا يواجهني بالمشاريع التي أديرها، أتأكد أولا من قدرات الموظف الحقيقية وأناقش ميوله والأدوار التي يشعر أنه قادر أن يبدع فيها، ومن ثم أوظف ذلك في المكان الصحيح، وغالبا هذا أفضله في مراحل انتقالية بين المشاريع، لكن تغيير في منتصف المشروع أرى أنها مجازفة كبيرة وقد يكون سلبياتها اكثر من إيجابياتها، فمن المفترض من البداية لدي توزيع مهام وفقا لمهارات كل فرد وقدراته، فطالما أخذت ذلك عند البدء لن أحتاج أن أخاطر بذلك وقت تشغيل المشروع

الشخص المسؤول عن إدارة المحتوى يبدي اهتمامًا كبيرًا وقدرة واضحة على متابعة الأداء التسويقي، بينما مسؤول التسويق يجد راحته أكثر في صياغة المحتوى

لماذا لم يقدم كل منهما على وظيفة مناسبة من البداية؟

أجد من الصعب الاعتماد على الميول البشرية، لأن هناك مثل مصري (اللي إيده في المياه غير اللي إيده في النار)، ربما الموظف يبدع في مجال ما لإنه بعيد عن ضغط ذلك المجال ومسؤولياته الحقيقية، وربما سيتبدل حاله إذا تولى المنصب رسمياً وواجه صعوباته وتعقيداته الحقيقية.

لكن أتذكر كذلك أن @HusseinOraby2024 تحدث مرة عن نموذج يتبعه في تبديل الأدوار بين الموظفين، أظن رأيه سيكون قيماً.

تغيير الأدوار داخل الفريق قد يبدو تصرفًا مرنًا وذكياً في الظاهر، لكنه ليس بالضرورة كذلك في العمق. الذكاء لا يكمن في فكرة التغيير بحد ذاتها، بل في قدرتك على قراءة السياق جيدًا قبل أن تتخذ هذه الخطوة.

يكون حلاً ذكيًا فقط عندما يستند إلى مؤشرات واضحة على أن هناك خللاً في توزيع المهارات والاهتمامات، وأن التبديل سيعزز الأداء لا يخلّ به. لكن حتى حينها، لا يكفي أن تبدو المهارات مناسبة، لأن نجاح أي تغيير يعتمد على ما هو أكثر من الكفاءة: مثل العلاقات داخل الفريق، الانسجام، التوقيت، وضغط المرحلة الحالية من المشروع.

أما حين يُستخدم تغيير الأدوار كحل سريع لأزمة عميقة في الإدارة أو ضعف في المتابعة والتوجيه، فهو يتحول إلى ترقيع مؤقت قد يزيد الطين بلة. فالتغيير في هذه الحالة لا يعالج أصل المشكلة، بل ينقلها من مكان إلى آخر، ويهز استقرار الفريق دون أن يقدّم بديلاً فعّالاً.

في رأيي، تغيير الأدوار داخل الفريق قد يكون من أذكى القرارات التي تُتخذ لإنقاذ مشروع، إذا بُني على ملاحظة دقيقة لمواهب الأفراد، وليس فقط على نتائج الأداء. فالكفاءة لا تظهر دائمًا في الدور الحالي للفرد، وقد يلمع أداؤه في مجال لم يكن مكلفًا به رسميًا. هنا تبرز أهمية القائد القادر على الرؤية العميقة والمرنة، بعيدًا عن العناوين الوظيفية الجامدة.

لكن في الوقت ذاته، لا يمكن تجاهل البُعد النفسي لهذا النوع من التغيير، إذ قد يشعر البعض بأن نقلهم من مهامهم يمثل انتقاصًا من مكانتهم أو تهميشًا غير مباشر. لذا أعتقد أن النجاح في هذا القرار يعتمد على مدى الشفافية في الحوار، ودرجة الثقة بين أعضاء الفريق. يجب أن يكون التغيير مبنيًا على حوار صريح يوضح أسباب النقل وفوائده، لا أن يُفرض بأسلوب مفاجئ أو فوقي.

مثل مباريات كرة القدم يقوم بتنزيل لاعب مكان آخر وكل هذا لصالح الفريق.. لا ارى مانع اطلاقا في هذا .. الطريقة فقط هي التي تحدد اذا كان التغيير سيؤتي ثماره ام يتحول الى كارثة ..

المسئول الاداري من اهم صفاته الدبلوماسية وحسن التعامل مع كل شخص حسب طبعه..

أي شخص لا يؤدي في عمله مجهود كامل ويوفر أكبر نسبة إبداع وتحفز للعمل فأنا أرى أنه لا يستحق دوره أما أن يحدث تبادل أو استغناء وهذا لو أردنا أن ننظر مصلحة العمل، ولكن المشكلة أن أغلب القائمين على الأعمال يقيمون بطريقة عامة لا تجعلهم قادرين على أبصار مصدر الخلل أو ضعف الكفاءة.

كنت تحدثت سابقاً هنا عن إعادة الهيكلة وتشكيل المناصب شهرياً بعملي، الأمر يتوقف على الأداء مقارنة بالاداء المتوقع والجهد مقارنة بتقييم المؤسسة لنا، والاستبيان الذي نرفع فيه المقترحات وتقرير العمل بعدها يتم تحليل النتائج وإعادة التوزيع بتبديل وظائف أو ترقية أو تخفيض أو استغناء مثلاً

هذا جيد ولكن في حالة واحدة فقط أن يعرف القائم على الأمر متى يستبدل ومن يستبدل، فليس منطقي أن يضع مدرب كرة الحارس مكان المهاجم !

يعد تغيير الأدوار داخل الفريق قرار ذكي حين يبنى على ملاحظة دقيقة للأداء العملي، وليس على الانطباعات الشخصية أو المجاملات. فإذا ظهر من خلال التجربة أن أحد الأعضاء يبدع في مجالٍ غير مجاله الحالي، فإعادة توزيع المهام قد تشكل فرصة لرفع كفاءة الفريق ككل. لكنّ الخطورة تكمن حين يتم التغيير بشكل مفاجئ، دون تمهيد أو حوار، أو في بيئة يفتقر فيها الفريق إلى الثقة والمرونة. حينها قد يشعر الأفراد بأن مواقعهم مُهددة، مما يؤدي إلى اضطراب داخلي يؤثر سلباً على المشروع. لذا، يرتبط نجاح هذه الخطوة بتوقيت التنفيذ، وشفافية القرار، ووضوح الهدف من التبديل: التطوير لا الإقصاء.

تغيير الأدوار داخل الفريق أمرًا ممكنًا طالما تكوّن لدى مدير المشروع المؤشرات التي تخبره بقدرة الشخص على تحمّل مسؤوليات وأدوار الدور الذي يود الانتقال إليه، ويمكن أن يكون الانتقال تدريجي في البداية مع احتفاظ كل شخص بجزء من مهامه الأساسية، حتى لا يحدث توتر في الأداء وتأخر النتائج. فضلًا على أن الاستماع بعناية إلى رغبات الفريق يمكن أن يفتح آفاقًا ويخلق فرصًا لم تكن في الحسبان تبرز مهاراتهم وإمكاناتهم أكثر من الأدوار المسؤولين عنها حاليًا. إدارة هذه المرحلة وهو ما يجنّب المشروع أي نتائج سلبية محتملة، والثقة والدعم للفريق لإعطاء أفضل ما يمكنهم.

كون إعادة التوزيع قراراً ذكياً حين تكشف مؤشرات الأداء عن تأخّر في إنجاز المهام وعندما تظهر مهارات فردية تناسب مسؤوليات أخرى بحيث يحسن ذلك إنتاجية الفريق