كيف أتعامل مع موظف جديد من شركة كبرى لا ينسجم مع ثقافة شركتك الناشئة؟

مع هذه النوعيه من الموظفين مهم ان يكون هناك شرح كافي لثقافة شركتك من البدايه خاصه أنك تعلم الفرق بين بيئتي العمل بين الشركتين، بجانب توضيح كامل للمسؤوليات المطلوبه منه بالوظيفه وهذا يجعله لا يتفاجىء بامور مطلوبه منه غير المعتاد عليها

شكرًا على هذا التوصيف الواقعي، وأتفهم تمامًا ما طرحته، لأن الفجوة بين ثقافة الشركات الكبرى والناشئة ليست نظرية، بل تُلمس فعليًا في التفاصيل اليومية.

لكنّي أعتقد أن المرونة لا يجب أن تكون مسؤولية الموظف وحده، خاصة حين يدخل إلى بيئة تختلف جذريًا عمّا اعتاد عليه. نعم، على الموظف أن يُبدي قابلية للتكيّف، وأن يفهم أن طبيعة العمل في شركة ناشئة تتطلب منه حضورًا مختلفًا، وتحمّلًا لقرارات قد لا تكون مكتملة المعالم بعد.

لكن في المقابل، على الشركة أيضًا أن تدرك أن القادم من "بيئة مُنظمة بإفراط" لن يتخلّى فورًا عن نمط تفكيره، وأن التغيير لا يتم بكبسة زر، بل يحتاج إلى حوار صريح، وفهم متبادل، ووقت كافٍ لإعادة بناء العلاقة بين الفرد والسياق الجديد.

فهل المشكلة فعلًا في "صلابة الموظف"، أم في استعجالنا نحن كمؤسسين في توقع التكيّف دون أن نخلق مساحة له؟

مع كامل احترامي لكِ يا د. نورا ، لكن تعليقك يتعامل مع الموقف وكأنه مجرد حاجة لمزيد من التفاهم أو التوضيح، بينما الواقع أعمق من ذلك بكثير...

نحن لا نتحدث عن موظف جديد يحتاج فقط إلى من يشرح له الفرق بين بيئة مؤسسية وشركة ناشئة. نحن أمام عقلية تصطدم جوهريًا مع طبيعة المرحلة التي نعيشها. المشكلة ليست في قلة التوضيح أو ضعف التواصل، بل في عدم القابلية للتأقلم، وفي محاولات مستمرة لفرض أدوات ثقافة ماضية على واقع مختلف جذريًا.

فأنت بحاجة لأن تعيد توظيف أدوات هذا الموظف بطريقة وثقافة شركتك

ولكن ماذا لو أن هذه الأدوات، كما هي، ببساطة غير صالحة في هذه المرحلة؟ هل يعيد تشكيل ثقافة شركته لنستوعب من لا يتماشى مع روحها؟ هل نبطئ إيقاعه ليتناسب مع أنماط عمل اعتادت على الهيكلية والجمود؟

حتى البيروقراطية الذكية، نحن نراه اليوم تباطؤًا حادًا، يعطّل التنفيذ، ويستهلك الوقت في بناء سياسات لا نحتاجها الآن، بدلًا من التركيز على التعلّم السريع والتجريب المستمر.

لسنا ضد التنظيم، ولكن التنظيم الذي ينبت من الواقع، من احتياج طبيعي ومرن، لا الذي يُفرض من أعلى بأسلوب مؤسسي كلاسيكي. ثقافتنا ليست عشوائية أو ناقصة لتُرمم، بل متماسكة بمنهجها، وسرعتها، وقدرتها على التكيّف. من لا يرى ذلك، سيبقى يصطدم بها، مهما كانت خبرته......

والاحتواء لا يعني التنازل عن جوهر ثقافة بنيناها بقوة، ولا يعني تحميل الفريق عبء تكييف أنفسهم مع من لا يريد أن يخطو خطوة باتجاههم

أفهم تمامًا منطلقك في الدعوة لإعادة توظيف خبرته داخل ثقافة الشركة، لكن المشكلة التي واجهتها لا تتعلق فقط بسوء توزيع المهام، بل بوجود مقاومة داخلية منه تجاه طبيعة بيئة العمل نفسها.

هو لا يرى أن المرونة "أسلوب"، بل يعتبرها خللاً يجب إصلاحه، وهذا ليس اختلافًا عابرًا، بل تضارب في الجوهر.

وبرأيي، لا يمكن تحميل الفريق عبء التأقلم مع كل نمط قادم من بيئات أكثر صلابة، خاصة إن كان ذلك سيؤثر على سرعة القرار وخفة التجريب التي نعتبرها جوهر عملنا.

البيروقراطية الذكية مفيدة نعم، لكن بشرط أن تُستدعى حين نحتاجها، لا أن تُفرض كإطار دائم على كل تفاصيل العمل.

أقدّر اقتراحك في مجمله، لكنه – في هذه الحالة تحديدًا – قد لا يكون قابلًا للتطبيق دون تعديل عميق في طريقة تفكير الطرف الآخر.

ما تبيّن مع الوقت أن المسألة أعمق من مجرد توضيح خارجي، بل تتعلق باستعداد داخلي للتعامل مع بيئة مختلفة جذريًا.

فقد بدا واضحًا أن الحماس المبدئي لم يكن كافيًا لتجاوز نمط التفكير السابق، وهنا برأيي تظهر أهمية ألا يقتصر الـ onboarding على المعلومات، بل يتضمن أيضًا اختبارًا عمليًا للمرونة الفكرية والاستقلالية في المواقف اليومية.

تقديرك للجملة محل الاقتباس في محله، فهي كانت بيت المسألة فعلًا.

تمت مناقشة الأمر معه فعلًا بطريقة مباشرة لكن غير تصادمية، وشرحنا له أن ما نعتبره مرونة وتجريبية ليس فوضى، بل طريقة مدروسة تُناسب طبيعة شركتنا ومرحلتها.

لكن التحدي لم يكن في إقناعه بنجاح النموذج الحالي، بل في كسر مقاومة داخلية لرؤية الأمور من زاوية مختلفة.

ولذلك، من وجهة نظري، المسألة لم تكن فقط بحاجة لتدخل الموارد البشرية، بل إلى وعي ذاتي من الموظف بأن النجاح لا يأتي دائمًا من التمسك بالنمط، بل أحيانًا من قدرته على إعادة تعريف أدواته بما يتماشى مع السياق الجديد.

طرحك يحمل وجهين واقعيين، وأنا أقدّر هذا النوع من التساؤل لأنه يُجبرنا كرُوّاد أعمال على مراجعة فرضياتنا.

صحيح أن بعض الحلول قد تكون أضخم من الحاجة الفعلية، ويقودنا ذلك أحيانًا إلى "تعقيد غير ضروري"، لكن في الوقت نفسه، لا يمكننا تجاهل احتمال أن التنظيم الذي يقترحه هذا الموظف لو استُخدم بذكاء، قد يُضيف بعدًا جديدًا في الكفاءة والنمو المستقبلي.

ولهذا لم أتعامل مع الموقف من منطلق الرفض القاطع أو القبول التام، بل من خلال مراقبة أثر هذا النمط على الفريق والنتائج.

وحتى الآن، لم يكن الإشكال في التنظيم ذاته، بل في طريقة فرضه، وزمن تطبيقه، ومدى استعدادية الفريق لتبنّيه دون تعطيل الأداء الحالي.

ربما نكون بحاجة لبعض أدواته فعلًا… لكن ما نحتاجه أكثر هو التوقيت والمرونة، لا الصدام.

حاولت بالفعل أن أوصل له هذا المعنى، ليس من باب تقليص قيمته أو التقليل من خبرته، بل لأوضح له أن الفعالية هنا تعني أن تُترجم أدواتك بما يناسب السرعة والمرونة، لا أن تُعيد تشكيل المكان على ما اعتدت عليه سابقًا.

وأتفق معك تمامًا أن مسؤولية التكيف تقع عليه، لأن الانتقال من شركة كبرى إلى شركة ناشئة لا يحتاج فقط إلى مهارات، بل إلى تجرد من النمط السابق واستعداد لتعلم إيقاع جديد.

الشركات الناشئة للأسف لا تملك رفاهية الانتظار حتى يتكيف الجميع، لأن سرعة التنفيذ جزء من استراتيجيتها، لا خيار إضافي.

فكرة وجود سياسات مرنة تنظّم دون أن تُقيّد ممتازة فعلًا، ونحن بالفعل بدأنا نعمل على شكل خفيف من "إرشادات داخلية عملية" توضّح المسؤوليات وتُبقي القرار التنفيذي بأيدي الأفراد، وهذا التوازن بين الحرية والانضباط هو ما نحاول الوصول إليه.

ولذلك، أنا لا أرفض التنظيم كمبدأ، بل أرفض فرضه بمنطق "هكذا يجب أن يكون" دون أن ينبع من احتياج حقيقي للفريق والمرحلة.

والاستفادة من خبرته واردة جدًا، بشرط أن تكون موجهة لا مهيمنة.

ولذلك يا صديقي العزيز التواصل المبكر حول ثقافة الشركة والتوقعات ليس رفاهية، بل ضرورة استراتيجية. لكن حتى مع وضوح الرسائل، إن لم تكن هناك قابلية نفسية حقيقية لفهم روح المرحلة والتأقلم معها، فإن أي تنظيم سيتم تفسيره إما على أنه مبالغ فيه أو أنه ناقص، بحسب خلفية المتلقي.

سؤال في محله، وأتفهم تمامًا أهمية التوجيه المبكر في بيئة ناشئة. والحقيقة أنني لم أتركه دون توجيه، بل كانت هناك جلسات واضحة منذ البداية، ومرحلة دمج تدريجي، وتواصل مستمر لتوضيح طبيعة العمل وإيقاعه السريع.

المشكلة لم تكن في غياب المعلومات، بل في رفض داخلي ظهر مع الوقت، رغم أنه في البداية أبدى حماسه لبيئة العمل ومرونتها، لكن ما لاحظته لاحقًا هو مقاومة متزايدة لكل ما يخالف النمط المؤسسي الذي اعتاد عليه.

وأتفق معك، الشركات الناشئة لا تحتاج لمثالية شكلية بقدر ما تحتاج إلى مرونة واقعية، والـ onboarding مهما كان جيدًا، لا ينجح إذا غابت القابلية الحقيقية للتأقلم.