كيف أدفع الفريق نحو الفعل عندما تطغى ثقافة "التحليل" على الإنجاز؟

من واقع تجربتي، التردد المستمر في بدء التنفيذ، ولو بخطوة أولى، يعطل الإنجاز أكثر مما يحمي من الأخطاء. أحيانًا نبالغ في الخوف من "أن نخطئ"، بينما الفعل نفسه هو ما يكشف جوانب الخطأ ويمنحنا فرصة تصحيحه سريعًا.

أؤمن أن الفريق القوي لا يُقاس فقط بقدرته على التفكير، بل أيضًا بشجاعته في اتخاذ القرار والعمل، حتى في ظل عدم اليقين الكامل. وهنا تظهر أهمية تطوير ثقافة داخل الفريق تُعطي الضوء الأخضر للتجربة، وليس فقط للجدل.

التخصص هو الحل، لا بد أن يكون للتحليل و ابداء الآراء أصحاب و مختصين تكون وظيفتهم فقط تحليل الأفكار و ووضع الحلول المناسبة و رسم الخطط و الإشراف على تنفيذها.

الفريق الآخر و وظيفته التنفيذ و طرح الأسئلة على فريق التحليل لتوضيح الأفكار و المتطلبات لتنفيذها.

لا بد أن يكون لكل فريق اختصاصه و إطار عمل يكون واضح و يكون هو مسؤول فقط عن مسؤولياته فقط و لا يتدخل في عمل غيره.

فإذا أصبح الجميع مفكرين و أصحاب أفكار فمن سينفذها.

هذه بالتحديد مشكلتي التي تسببت فشل أول مشاريعي وهو تكوين فريق سينمائي ينتج أفلام قصيرة كان يحمل أسم ملوك الضوء كان هذا منذ أكثر من 15 عام كنت في أوائل العشرينات عندما كونت الفريق وقمت بشراء كاميرا ديحتال 16 ملي وبدأت أستخدام تقنيات برامج التصميم والمونتاج على الأنترنت التي كانت في بدايتها ، وكنت حتى أخطط بشكل شبه منهجي و وفق لخبرتي في تلك الفترة لكيف سيتم إطلاق علامتنا التجارية ، ورغم أنني أنجزت بعض الأمور المهمة على أرض الواقع إلا أنا فريق العمل كان يصاب بالفعل بالشلل التحليلي ، ولأني كنت قليل الخبرة ولا أستطيع التعبير عن أفكاري بوضوح فكنت عملياً أكثر حيال إتخاذ قرارت فردية من واقع مسؤليتي كقائد للفريق ، مما أدى لعناد الفريق وإصراره على قرارته (حتى عندما يتم البرهنة عملياً على إنها خاطئة) ولكن الأمر يتخذ شكل .. ماذا لو فعلنا ذلك .. أو ماذا لو لم نكن فعلنا ذلك .

أنتهى الأمر بالنهاية بالفريق بالتفكك ، وعدم العمل معاً مجدداً لكن رغم فشل التجربة نفسها لكن تعلمت منها الكثير وقد وجدت بنهاية الأمر أن التحرك الفردي أفضل بمراحل فأنا عندما أخطط لإنجاز مشروع أقوم بتحضير كل شيء من الألف إلى الياء ، ثم أقوم بتعيين أشخاص مستقلين لإنجاز المهام الروتينية ، واللجوأ للمبدعين في التحرك بأريحية وفق هدف معين ولكن بمسار واضح ومهام واضحة وجدول زمني محدد.

أجد أن التوازن بين التحليل والتنفيذ هو جوهر نجاح أي فريق. التحليل مهم جدًا لتجنب الأخطاء، لكن الإفراط فيه قد يعرقل التقدم ويُحدث ما يسمى بالشلل التحليلي. أفضل طريقة لدفع الفريق نحو الفعل هي تشجيع التجربة والخطأ كجزء طبيعي من التعلم، مع وضع مواعيد نهائية واضحة لتنفيذ الخطوات. كذلك، تقسيم المهام إلى أجزاء صغيرة يسهل تنفيذها ويقلل من خوف الفريق من ارتكاب خطأ كبير. عندما نؤمن أن التنفيذ جزء من عملية التعلم، نتمكن من تحويل الأفكار إلى إنجازات حقيقية، حتى وإن كانت التجربة غير كاملة في البداية.

مساهمة رائعة تعكس بصدق أحد أكثر التحديات تعقيدًا في بيئة العمل الحديثة.

فكثير من الفرق التي تتمتع بقدرات تحليلية واستراتيجية عالية تقع دون أن تشعر في فخ التحليل الزائد الذي يعطّل التنفيذ الفعّال ويؤثر على الإنتاجية .

المثالية في التخطيط قد تبدو ميزة لكنها تتحوّل إلى عائق حين تعيق الانطلاق وتقتل روح المبادرة .

في العمل الجماعي لا تكفي كفاءة الأفراد ما لم تُترجم إلى قرارات واضحة وخطوات عملية.

نحن بحاجة إلى ترسيخ ثقافة عمل متوازنة تدرك أن التحليل الاستراتيجي مهم لكن لا قيمة له دون صناعة القرار والتنفيذ.

الفرق عالية الأداء هي من تتقن التحوّل من مرحلة الفكرة إلى الفعل دون أن تُستهلك في دوامة التفاصيل .

التجربة الحقيقية تبدأ عندما نسمح لأنفسنا بخوض المغامرة وتحقيق التطوير المستمر من أرض الواقع لا من قاعات النقاش فقط .