برأيك تدعم الموظف القديم أم تستبدله لمواكبة تطورات العمل و النمو؟

هذا التطوير لا ينجح دائماً، وللأسف بمجرد فشله تنكسر حالة الثقة عند الموظف حيث يدرك أنه بحاجة لتطوير فشل به، وهنا تحدث أزمة الاستغناء، لهذا السبب ليس التطوير والدعم بحل ناجح دائماً.

لو تتابعي كرة القدم ابحثي عن علي معلول لاعب الأهلي الذي كان أساس لنجاح الفريق سنوات عديدة واليوم هو بعيد تماماً، وبنفس المنطق أي كيان يتعامل بالعاطفة والاقدمية سينهار سريعاً

أتفق معك.

فمن الأسهل تعليم الموظف الذي لديه ولاء ما يجهله ليواكب التطور ويقدم أفضل ما لديه، على تعليم الموظف الجديد الذي لديه مهارات أن يكون لديه ولاءً للشركة!

وما أدراك أن ذلك الموظف الجديد لن يطير لأقرب فرصة عمل أفضل أو راتب أعلى ما دام الأهم هو العمل دائمًا؟!

هناك مثل وحكمة تقول:

"عصفور في اليد خير من عشرة على الشجرة".

الخبرة والولاء مهمان، لكن لا يكفيان دائمًا. إن كان الموظف راغبًا فعلًا في التطور ويظهر استعدادًا حقيقيًا، فالدعم واجب. أما إن كان يرفض التغيير أو يعطّل النمو، فالاستمرار معه مجاملة قد تكلّف الفريق أكثر مما تفيده.

اتفق تمامًا مع منطق الحزم المنضبط. الولاء لا يُكافأ على حساب مصلحة الفريق، لكن أيضًا لا يُنسى. طرح فرص للتطور مع تحديد توقيت واضح ومخرجات قابلة للقياس هو الحل المهني والإنساني. فإن تجاوب، استثمرت فيه؛ وإن لم يفعل، فالمؤسسة لا تتحمل كلفة العاطفة في مرحلة تحتاج كل شخص فيها أن يقدّم "قيمة حقيقية".

طرحك دقيق ويلامس عمق الإشكال الفعلي: الولاء العاطفي داخل بيئة مهنية متغيرة. صحيح أن الثقة لا تقل أهمية عن المهارة، لكنها لا تُغني عنها. لذلك من الضروري أن تُصاغ العلاقة مع الموظف القديم بشكل واضح ومهني منذ لحظة التغيير: التحديات، المعايير، المهارات المطلوبة، وفرصة عادلة لإثبات الجدارة. وعندئذ، إن لم يكن قادرًا على التكيف، يكون القرار مفهوماً ومبرراً، لا غدراً ولا تنكّراً، بل احترامًا للقيمة التي كانت، ووضوحًا في المرحلة التي جاءت.

أتفق معك في أن الاستثمار في الموظف القابل للتطوير يُعد خيارًا استراتيجيًا ذكيًا، لكنه أيضًا مشروط بإرادة حقيقية من الطرف الآخر. فكم من موظف حظي بفرص تدريب دون أن يغير من أدائه شيئًا؟

ما أراه ضروريًا هو أن لا يتحول هذا الدعم إلى عبء مزمن على بيئة العمل، أو إلى مبرر للإبقاء على أداء دون المستوى. الموظف الذي يُمنح فرصة للتطور يجب أن يُقابلها بوضوح في النتائج، لا بوعد دائم بالتحسن.

بمعنى آخر، نعم، نمنح الفرصة… لكن نربطها بمعايير زمنية ومؤشرات أداء واضحة. لأن التوازن هنا دقيق: بين الحفاظ على رأس المال البشري، وبين حماية ديناميكية النمو.

طرحك متزن وفعّال، وأوافقك على أن الذكاء الإداري لا يعني الاستغناء، بل إعادة التوظيف بشكل استراتيجي. لكن في بعض الحالات، قد لا يكون مجرد "تغيير الدور" كافيًا إن لم يترافق مع قبول داخلي من الموظف بالتغيير، واستعداد واضح للتنازل عن مركزه السابق أو سلطته غير الرسمية داخل الفريق.

الحفاظ على الخبرة المؤسسية أمر ثمين، لكن ما لم تُترجم هذه الخبرة إلى قيمة مضافة للمرحلة القادمة، قد تتحول إلى عبء عاطفي على الشركة وقراراتها. لذا، إعادة التوجيه خيار نبيل، لكن يجب أن يكون قائمًا على توافق الطرفين، وليس فقط رغبة من الإدارة في تجنب الصدام.