ما هو مقدار الإفصاح الذي ندين به للشركاء فيما يتعلق بالأزمات المالية أو الخطط الجديدة؟

إن مستوى الإفصاح المناسب للشركاء يعتمد على عدة عوامل مهمة، منها:

1. نوع الشركة وحجمها: حجم ونوع الشركة يمكن أن يلعبان دورًا كبيرًا في تحديد مستوى الإفصاح شركات القطاع العام أو الشركات الكبيرة قد تحتاج إلى مزيد من الإفصاح بسبب تأثيرها الكبير على الاقتصاد والمجتمع. بالمقابل، الشركات الصغيرة والمتوسطة الحجم قد تحتاج إلى مستويات أقل من الإفصاح.

2. قوانين ولوائح السوق: يجب أن تلتزم الشركة بالقوانين واللوائح المحلية والدولية المعمول بها في السوق التي تعمل فيها. هذه اللوائح غالبًا ما تحدد ما إذا كانت الشركة ملزمة بالإفصاح عن معلومات محددة أو لا.

3. احتياجات المستثمرين: يجب أن تأخذ الشركة في الاعتبار احتياجات المستثمرين والمساهمين. إذا كان المستثمرون يرغبون في مستوى عالٍ من الشفافية والإفصاح، يجب على الشركة تلبية هذه الاحتياجات.

4. طبيعة الأزمة أو الخطة: إذا كانت الأزمة ذات طبيعة خطيرة وقد تؤثر بشكل كبير على مصلحة المستثمرين والشركة نفسها، فيجب أن يكون هناك مستوى عالٍ من الإفصاح. على سبيل المثال، في حالة تغيير إدارة الشركة أو توجيه جديد للأعمال، يجب تقديم معلومات كافية للمساهمين لفهم الاتجاه الجديد وتأثيره على الأداء المالي.

5. التواصل الفعال: يجب أن تعتمد الشركة على التواصل الفعال مع شركائها ومستثمريها في جميع الأوقات، وليس فقط في حالات الأزمات. يجب أن تقدم المعلومات بشكل منتظم وشفاف حول الأداء المالي والتوجهات المستقبلية.

ما دام الشركاء يملكون رأس المال فمن حقهم معرفة كل شيء، لكن المشكلة أن رأس المال جبان كما يقولون وهو يفر بسرعة من السفينة الغارقة مثل الفئران، لذا اعتقد انهم يجب أن يعرفوا بقدرٍ يجعلهم في مأمن من الخسارات المالية الكبيرة، لكن في الوقت نفسه لا يجعلهم ينسحبون من العمل.

لا يوجد إجابة موحّدة على الأمر، برأيي هناك فقط عوامل تضبط الموضوع بشكل أكثر اتزاناً ليس إلّا، مثلاً في الأزمات المالية، إذا كانت شركتك تواجه أزمة مالية برأيي كل الأمر يختلف، عليك الإفصاح عن هذه المعلومات لشركائك في أسرع وقت ممكن، كل المعلومات، لكي لا يقع عليك اللوم على الأقل في حال وقوع الشركة في ورطة، وهذا أيضاً سيمنحهم الوقت لتقييم الوضع واتخاذ قرارات مستنيرة بشأن استثماراتهم الخاصة، من المفيد أن نتجنّب أي إخفاء للمعلومات بحالة الكوارث تحديداً.

وأيضاً عند الخطط الجديدة، لكن ليس التغيير الطفيف عليها، بل التغيير الجذري فقط للأمور، كل تغيير جذري يجب أن يكون مترافقاً مع إفصاح تام، إذا كنت تفكرين في إجراء تغييرات كبيرة على عملك، مثل إطلاق منتج جديد أو عملية دمج فيجب عليك الكشف عن هذه المعلومات لشركائك، لماذا؟ لإنّ هذا سيمنحهم الوقت للتحضير للتغييرات والتأكد من حماية مصالحهم.

هُناك أمور غير أخلاقية 100% ولكنّك أحياناً من الصعب أن تتجنّبيها، مثل طبيعة علاقتك مع الشريك، ماذا لو كانت علاقتك به غير رسمية، أي من العائلة أو من المقرّبين؟ هذا يمكن أن يلعب دوراً أيضاً شئنا أم أبينا.

بما أنّ المعرفة هي القوّة، فعلينا من هذا المنطلق أن نكون انتقائيين للمعرفة التي من الممكن أن نحقق الفائدة منها. ففي الحالة التي ذكرتيها يا إيمان فإنّ هناك مقدارًا معيّنا من المعلومات يجب إعطاؤه للشركاء. ويجب على هذا المقدار أن يكون شامِلًا ولا يهمل التفاصيل الأساسيّة كما أنّه يجب أن يكون خاضعًا لمعايير معيّنة حتى يكون الانتقاء لما يجب مشاركته أمر أكثر سهولة وليونه. ففيما يتعلّق بالأزمات الماليّة أعتقد أنّنا ندين لشركائنا بالمعرفة التي تنوّرهم حول ملائتنا (الملاءة الماليّة) والقدرة على مواجهة الأزمة المالية سواء أكان منبعها الداخل أم الخارج. وتكون مشاركة هذا الأمر بكل تأكيد من خلال البيانات والإحصاءات التي تبيّن الوضع المالي للشركة. وبالنسبة للخطط الجديدة أعتقد أنّه يجب أن نطلعهم على الهدف منها والوسائل التي سيتم اعتمادها ونقاط القوّة الخاصّة بالمشروع ونقاط الضعف والفرص والمخاطر (يعني SWOT analysis).

أعتقد أن مستوى الإفصاح لا حدود له، إذ أن هؤلاء كما قلتي هم البرجوازيون المتعفنون الذين يضخون الدم في جسد الشركة، وبالتالي يجب أن يكونوا على علم بكل شئ.

أما مشكلة المعلومات القيمة من غير القيمة، فأنا أرى أن الشركاء الذين سيدفعون أموالهم، مهما كان التقرير طويلًا فهم سيركزون على كل تفصيلة فيه، هذا من وجهة نظري وقد أكون مخطئًا.

وأيضًا من وجهة نظري أرى أن أهم ما يجب الإفصاح عنه في بداية اي تقرير هو الوضع المالي للشركة، ثم الوضع التسويقي، ثم الوضع التشغيلي، مع المعلومات الأساسية وتحديد الأخطاء التي أدت للمشاكل.

ويمكننا استكشاف هذه الأخطاء في عملية التشغيل باستخدام تحليل process flow analysis لتحديد موطن الخطأ في العملية التشغيلية، مما يقلل من تضييع الوقت في تفحص تقرير التشغيل.