الدفاع أم الهجوم ضد المنافسين: أيهما الاستراتيجية الأفضل لشركتي الناشئة؟

"يصنع الخصوم قصصًا عظيمة ويصنع أعظم الخصوم أعظم القصص". وعلى المقلب الآخر، وهو جزء لم تتناوله هذه المقولة، فإنّ أولئك الذين يهربون من المنافسة يصنعون أعظم قصص الفشل. فهل هذا الجزء الذي أضفته يطابق الحقيقة أم أنّه محض مبالغة؟

منذ مدّة وأثناء جولتي في السوبّرماركت، ذهبتُ بعد شراء حاجياتي الأساسية إلى قسم المشروبات الباردة كي أشتري مشروبًا غازيًّا. وجدّت نوعين منها: كولا وبيبسي. فأيّهما أشتري؟ في ذلك المشوار ربحت الكولا نتيجة ال 20 مل الإضافيّة التي وُضِعت في العبوة وبسعرِ مغري. اليوم ذهبتً إلى نفس المتجر لشراء مياهِ غازيّة أيضًا، فلِمن كانت الغلبة؟ لعلامة تجاريّة جديدة. فقد أعجبني مظهرها وسعرها الاقتصادي وتوفّر نكهات منها. بعد تذوّق طعمها، قررّت أن أصير زبونة ذات ولاء لهذه العلامة التجارية رغم حداثتها. وهنا صرتُ أفكّر، هل تمتلك شركة كولا وبيبسي زبائن ثابتين؟ أي هل تمتلك زبائن أصحاب ولاء؟ برأيي فإنّ الجواب هو "لا". فالاستراتيجية المنافِسة التي تسير وفقها كلا الشركتين تنسيهما وجود الشركات الناشئة الأخرى التي لا تقل خطرًا عن المنافس الآخر. ولكن منذ عقود فإنّ جلّ اهتمام كولا وبيبسي هو التفوّق على المنافس: أي أنّهما تنتهجان سياسة الهجوم.

ومن جهةِ أخرى ثمّة شركات تتّبع سياسة الدّفاع عن مكتساباتها وتنأى بنفسها عن الهجوم والهجوم مرادف للتطوّر. يعني ذلك أنّها تتجنب الغرق في المنافسة وما تعنيه من صناعة ميزة تنافسيّة تميّزها عن الخصم. وأعظم الأمثلة عن هذه الشركات هي نوكيا التي نأت بنفسها عن المنافسة وعن الثورات والتطوّرات التكنولوجيّة الحاصلة حتّى انتقلت من أهم الشركات المصنعة للهواتف إلى آخرها. فقد اتبعت سياسة المقاومة حتّى الرّمق الآخير بالرّغم من أنّ الأجدى أنّ هو التكيّف ومواكبة التطوّر.

ومن هنا فقد وصلت إلى استنتاج وهو.:لم تعد تجدِ سياسة الدّفاع من قِبل الشركات في عصر التقدّم والثورات التكتولوجية المتتالية. وأمّا المطلوب فهو اتباع استراتيجيّة الهجوم ولكن ضمن آليّات وشروطٍ محدّدة.

فهل توافقني الرّأي في استنتاجي؟ وكيف يمكن إنجاح المنافسة في صناعة عملاء أوفياء للعلامة التجاريّة؟