من المعلوم لدينا: أن التعاون وتوزيع المهام من الأمور الأساسية لنجاح المشروع أو المؤسسة، لكن هل هذه القاعدة صحيحة مطلقًا؟!

أجرت هارفارد بيزنس ريفيو Harvard Business Review دراسة على أكثر من 300 مؤسسة للإجابة على هذا السؤال، وكانت النتيجة: أن 30% من الأنشطة التعاونية الناجحة جاءت من قِبل 3%- 5% من الموظفين، أي: أن توزيع العمل التعاوني غالبا ما يتصف بالكثير من عدم الاتزان. فالموظف الذي يُعرف بكفاءته ومهارته يتم تحميله أدوار ومشاريع فوق طاقته، لكن مع مرور الوقت على هذا النحو، سيصبح هذا الموظف المتعاون مصدر التأخير والإعاقة بالنسبة للمؤسسة ككل.

لكي تُفهم هذه المعادلة لا بد وأن تميز الشركة بين أنواع الموارد التعاونية، وهي على ثلاثة أنواع:

1) الموارد المعرفية. 2) الموارد الاجتماعية. 3) الموارد الشخصية.

الموارد المعرفية: وهي تتمثل في المعلومات والخبرة والثقافة العامة التي يمكن تبادلها.

الموارد الاجتماعية:وتتمثل في شبكة العلاقات التي يكونها الفرد، والتي من الممكن استخدامها في دعم الشركة أو الزملاء.

الموارد الشخصية: وتتمثل فيما يبذله الموظف من وقت وطاقة.

الموارد المعرفية والاجتماعية لا يوجد ما يمنع من تبادلهما، لأنهما لا يُستنزفان، بل يبقيان كما هما مع الشخص مهما بذل منهما. أما الموارد الشخصية (الوقت والجهد) فمحدودان، فإن أي طلب للمشاركة بشيء منهما، حتما سيستنزف مقدارًا محددًا منهما، وبالتالي هذا سيقلل من فاعلية الموظف وما يمكن أن يمنحه من وقت وجهد للعمل.

وللأسف .. الموارد الشخصية هي أول ما يطلبه الزملاء والإداريون عندما يريدون التعاون، فبدلا من طلب الموارد المعرفية أو الاجتماعية يقومون فورًا بطلب الموارد الشخصية، مع أنهم قد لا يكونون في حاجة إليها. فيتحول التعاون أو التبادل الذي كان من الممكن أن يستغرق 5 دقائق فقط أو أقل إلى عقد اجتماع قد يستغرق ساعة أو أكثر، وبالتالي يتم استهلاك الموارد الشخصية للطرفين.

أيضًا إذا تمّ إعطاء الموظف مشاريع أو أدوار أكثر من طاقته، فإنه يستنزف من طاقته ووقته بشدة، حتى يصل إلى الانعزال شيئًا فشيئًا، ويكون في أدنى حالات الرضى عن عمله، والنتيجة النهائية لذلك أحد أمرين: إما أن يترك المؤسسة ويأخذ معه موارده، وإما البقاء فيها ونقل الشعور بالفتور واللامبالاة إلى الآخرين.

تُرى .. ما الحل؟ شارك برأيك: كيف تصل المؤسسة للتعاون المُثمر الذي يؤدي للنجاح؟