كيف يمكننا الاستفادة من نظرية ماكليلاند لتحفيز فريق العمل؟

بكل الأحوال هذا التقسيم قد يكون الشرارة الأولى لفهم الفريق، وبناء عليها أتمكن من التواصل مع فريقي وفهمه بشكل أفضل، فمثلا قد افترض ان نورا شخصية تحفز بالسلطة فأعطيها دور به مهام قيادية ولكن قد تحتاج في المنتصف لتحفيز بالكلمة وهكذا الذي سيجعلني كمدير أفهم ذلك، فهم الموظف ونفسيته والتغيرات التي قد تطرأ، وهذا سيأتي من قرب المدير لموظيفه والتعامل مع كل موظف وفقا لشخصيته

كلامك صحيح يا بنت عبدالعـــظيم لكن النظرية هذي فيها لطافة أكاديمية جميلة، بس الواقع بيفضحها!

لحظة تفكير بسيطة تكفي لتعرف أن البشر ليسوا بكسات بتتقسم بمنتهى البساطة لـإنجازي واجتماعي وسلطوي. الحياة ليست بهذا الشكل الميكانيكي! الموظف اللي بتحفزه السلطة في هذي الايام ، ممكن بكرة يكتشف إنه تعبان من السياسات الفارغة ويبقى همه بس الراتب عشان مصاريف أولاده. والموظفة اللي كانت متحمسة للإنجاز، ممكن تتحول لـآلة تعمل بالحد الأدنى بعد ما تشوف زميلها عديم الكفاءة بيتقدم عليها علشان المدير.

المشكلة الحقيقية؟ إن بعض المديرين بيستخدموا النظرية هذي كـمطرقة لتحجيم موظفينهم بدل ما تكون أداة لفهمهم. بيصبح في عناد غبي إنت إنجازي، يبقى خليك في الزنزانة واكسر رأسك في الشغل من غير ما تتدخل في حاجة ثانية! وهكذا بيسحقوا إبداع الناس ويخليهم مكبتين.

والأمر الأكثر إيلامًا إنه حتى لو حاولت تطبق النظرية بحسن نية، هتصطدم بحقائق مريرة في شركات بتبيع الوهم عن الانتماء للفريق والأسرة الواحدة، لكن الموظف عارف إنه رقم في Excel، وأول ما الشركة تعدي أزمة، هيتسحق من غير تفكير.

ناس كتيره تبقى متحمسة للسلطة مش علشان حب السيطرة، لكن علشان عندهم رؤية حقيقية يريدوا ينفذوها، بس النظام البيروقراطي بيكبتهم.

النظريات هذي كلها أدوات مساعدة، لكن العقلية اللي بتقول "أنا فاهم الناس من خلال 3 كلمات" دي عقلية خطر. الإدارة الناجحة محتاجة فضول حقيقي لمعرفة موظفيك، وشجاعة لتغيير طريقتك كل ما لزم الأمر.

الموضوع ليس إننا نختار بين نظرية ماكليلاند والعدم، لكن اننا نستخدمها كـ بداية للحوار، ليس نهاية للتفكير. عشان في الآخر، الموظفين ليسوا نماذج نظرية... بشر!

لم أكن أعرف النظرية لكن أظن أنه يتم تطبيقها علينا في العمل لكن تحت مسمى التخصص التحفيزي، كل شهر يتم توزيع استبيانات الرضا علينا بها اسئلة تستفسر عن ما يحفزنا وما يزعجنا عم شعور الملل والانزعاج وعن شعور الراحة والنشاط، وبعدها بيومين يتم إعادة توزيع المهام بعضنا يستقر في دوره والبعض الآخر يأخذ دور آخر مختلف لدرجة أنه من السهل أن نجد مشرف ميداني بدأ يتولى مهمة المساعدة في تجهيز وجبات المتطوعين أو تولى وظيفة سائق مسؤول عن نقل معدات، والجيد أن لا أحد ينزعج من ذلك وكل تبديل يبدو الاعضاء أكثر سعادة به أكثر من قبله.

ولكن أظن الاستراتيجية لن تنجح إلا لو كان الفريق كله بارع ومتخصص ومتعدد المهام وعنده مرونة في فهم ادوار العمل والتنقل بينها وإلا ستصبح بيئة العمل عشوائية ويختل مسار الإنجاز تماماً

صحيح أن نظرية ماكليلاند تمنحنا إطاراً جيداً لفهم الدوافع، لكنني أراها أقرب لما يشبه خارطة الطقس النفسية لا بطاقة الهوية الثابتة. فالدوافع تتغير بتغير المرحلة، والظروف، وحتى المزاج. الموظف الذي يُحفّز اليوم بالإنجاز، قد يصبح أكثر احتياجاً للانتماء غداً بسبب ضغط نفسي أو ظرف عائلي. أرى أن الحل لا يكمن في تصنيف الأشخاص، بل في بناء ثقافة تنظيمية مرنة تُتيح للقائد أن يُراقب التغيّرات، ويُعيد معايرة أدوات التحفيز بشكل مستمر. أشبه الأمر بقيادة سيارة في طريق متغيّر؛ لا يمكنك ضبط المقود مرة واحدة ثم تركه، بل تحتاج أن تعدّل الاتجاه حسب المنعطفات